论文摘要：企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。而文化管理是20世纪80年代兴起的一种崭新的管理思想、管理学说和管理模式，是继经验管理、科学管理之后企业管理发展的一个新阶段。现代管理学认为，文化管理是现代企业全部管理的核心。对于正在参与医改的公立医院来说，要想适应医改的变化要求，确保在新医改的环境下可持续发展，必须与时俱进地引入科学、规范、富有时代特征的医院管理模式。因此，必须注重医院文化建设，重视医院文化管理理论的研究和运用。
　　论文关键词：文化管理　可持续发展　医院 经验管理　企业管理　科学管理　现代管理学　管理思想
　　一、引入医院文化管理首先要走出医院文化建设误区
　　医院文化建设富有丰富的内涵和深刻的精髓及文化底蕴，但长期以来，关于医院文化建设中的一些误区却成为徘徊在人们头脑中挥之不去的阴影，或多或少地影响着医院文化的健康发展。因此，要加强医院文化管理，全面落实科学发展观，就必须走出医院文化建设认识误区。
　　要走出认为“喊口号、贴标语”即是医院文化的误区　　其实美丽的辞藻和空洞的标语只能让人感到乏味，医院文化不是唱歌作赋，不是上街学雷锋、搞义诊，也不是春游、聚餐，否则只是热闹一阵子，时过境迁，一切如故。医院文化必须集中反映医院的追求和有针对性地解决问题。
　　要走出“医院标准文化”的误区　　有人认为，医院文化要有标准，只要能参观学习优秀医院的文化，然后照搬人家的文化就万事大吉了。wWW.11665.CoM其实，医院文化不存在标准，也没有好坏之分，只有适合与不适合，不同的医院文化是不一样的。
　　要走出“竞争”的医院文化意识　　优秀的医院文化不是说不要竞争，而是指它的最终目标将成为“优势互补”，在合作为主旋律的当今，必然在合作的前提下竞争，由竞争走向合作。竞争第一的文化意识已经过时了。
　　要走出安于现状的医院文化误区　　很多管理学书都谈到“煮青蛙”文化，当把青蛙放在开水里时，它立即会跳出来。但是把它放在凉水里，它感到很舒服，这时在锅下加热，青蛙逐渐适应了水温，等它感到很烫想跳出来时再也跳不动了。当一所医院没有创新，对平时的一切感到习以为常时，医院的衰退就开始了。
　　健康的医院文化就是创新文化，要在管理、技术、组织等方面不断创新，医院才能长盛不衰。
　　二、医院文化管理的核心是建设医院共同愿景
　　那么，文化是如何发挥对医院的影响力和内推力的?世界顶尖管理大师彼得·圣吉引入了“共同愿景”的概念。彼得·圣吉认为，共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。
　　医院文化管理的核心是确定共同愿景，通过建立全体员工共同为之奋斗的目标，形成医院的凝聚力和向心力，激发员工的热情、干劲，调节员工之间的关系，使之形成同舟共济、同心同德的坚强集体，并为医院的生存和发展提供长久的动力。
　　彼得·圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器。”而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。
　　共同愿景是告诉医院的每一名员工，“我们将成为什么”的前景。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得怀疑却又折服的目标。上世纪50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。

　　共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在医疗服务之中，比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也推动了企业走向成功。
　　我院作为襄樊市最大的公立医院，承担着襄樊医疗中心和医疗排头兵的作用。为此，我院结合自身实际和医院发展的长远规划，制定了鼓舞士气、凝聚人心的医院愿景，那就是：努力把我院办成“两型医院”、“三大中心”，即学习型医院、学院型医院，疑难危重疾病诊疗中心、高等医学教育中心、临床医学研究中心。

　　三、医院如何应用文化管理全面落实科学发展观
　　医院的文化管理，就是要把每一名职工视为医院的权力人。只有关心尊重为病人服务的员工，只有将医院的美好前景与员工的切身利益紧密结合，只有举全力为员工搭建建功立业、充分展示个人才能的发展平台，员工才能体味到人格的尊严，才能敬业尽职。也只有这样，医院才能不断发展。因此，在医院文化管理中，我们从以下四个方面做起：
　　以人为本抓好思想文化建设　　医院强化文化管理的先进理念。在医院管理中，着力营造以人为本的文化氖围，把加强宣传工作作为医院文化建设的切入点，以医院发展目标为主题，以倡导“团结、敬业、务实、创新”的医院精神为重点，以浓厚的文化氖围为形式，着力宣传医院在学科建设、医疗、教学、科研中取得的重大成果和重要进展，以及在各项工作中涌现出的先进典型，树立医院整体形象，激励职工在本职岗位上建功立业。一代又一代的中心医院人，秉承着医院“大医精诚”的光荣传统，诚心、热心、真心、耐心地服务于病人，在依法行医的同时，将个人的品格、学识、情商、才干、能力、知识和智慧，完全融入到为病人服务的医疗实践中。
　　真心实意地抓好服务文化建设　　近年来，为了使患者在我院就诊真正享受到温馨、便捷、优质的医疗服务，我们重新规划门诊布局，扩大门诊用房，改造服务窗口，建门诊总服务台，对人出院处、门诊收费窗口进行改建，畅通急诊、入院、手术等“绿色通道”；简化服务流程，增加便民措施，着力解决“三长一短”问题；分楼层增加医保结算业务，门诊挂号收费实行“一站式”，健康体检实现“一条龙”，窗口岗位根据工作需要采取提前上班或延时下班错峰制，服务中心全程陪诊；医技科室实行快速检查、快出报告、快速反馈等，给患者带来更多的方便和温馨。
　　标本兼治抓好自律文化建设　　我院作为鄂西北疑难危重疾病诊疗中心，收治的多是急危重症和患有复杂疑难疾病的患者，许多患者慕名来医院就医。因此，基于对医院的信任，也基于对健康的渴求，一些患者在病愈出院之时，或是手术之前，会情不自禁地以“红包”相送，作为对白衣天使们救命之恩的真诚回报和由衷感激。
　　因此，为了在广大医护人员中倡导拒收“红包”、廉洁行医的好风尚，同时也为了让“红包”有一个合理的途径退回给病人，白2001年始，我院把退还病人的“红包”作为医院医德医风建设的一项重要工作常抓不懈。出台了退拒“红包”的奖励制度，设立了退拒“红包”的专项奖励基金，对拒收病人“红包”的医务人员按拒收金额总数或礼物价值总数的一定比例给予奖励；对于医务人员上交的“红包”和礼物，在病人出院前由院医德医风办公室的工作人员如数退还给病人。从2001年设立医德医风奖励制度至2009年底，医务人员拒收“红包”累计金额达140余万元。
　　彰显合力抓好群团文化建设　　建院60年来，我院在医院文化建设中，通过文艺晚会、健美操比赛、春游、书画、棋类、球类比赛等丰富多彩的文化活动，展示特长，陶冶情操，沟通思想、增进友谊，彰显合力。医院团委组织青年志愿者到福利院进行“爱心助学”活动，到社区开展义诊服务活动，传播文明新风。
　　目前在医院，以人为本、规范管理的管理文化，人文关怀、便民利民的服务文化，诚实守信、廉洁行医的诚信文化，团结奋斗、敬业爱岗的政治文化，规范管理、依法治院的制度文化，同心同德、务实奉献的精神文化，科技兴院、不断创新的科技文化等，构成了市中心医院绚烂的文化品牌并驰名省内外。医院文化管理也极大地调动了广大干部职工的工作热情，医院管理有了新气象，服务质量显著提高，服务态度明显改善，职工收入不断增长，事业兴、人气旺的局面在整个医院悄然形成。