【论文摘要】作者详细地从理论上阐述了现代医院绩效和薪酬管理的概念、注解、体系以及目标、标准、考核与理论依据，客观地论述了现代医院绩效与薪酬管理作用，为医院院长和医院管理者提供了科学的理论指导。
　　【论文关键词】现代医院；绩效；薪酬
　　伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效与薪酬管理伴随着现代医院的成长而发展起来。
　　一、现代医院绩效管理的界定、标准及考核
　　(一)绩效管理的定义和注解：
　　1．绩效管理的注解：牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”；《现代汉语词典》中给出的注解为：成绩、成效。对于管理者来说，关于绩效的概念，目前有一种比较流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工的工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。
　　2．对绩效界定的3种主要观点和理解式：目前理论界对绩效的界定主要有3种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。WWw.11665.CoM在知识经济条件下，第三种观点开始流行，不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
　　在现实的医院管理工作中，绩效管理的主要理论流派也导致了不同的管理方法及风格。绩效概念在现实医院管理中的主要理解式有以下3种：①绩效就是完成任务与工作结果：从院长或医院管理者的角度看，绩效就是被管理者完成工作任务与工作结果的情况。院长和医院管理者往往都是在引导和倡导自己的医院、部门及员工对每项工作都应当如何去做，力求去讲清医院管理工作的意义、目的、要求；而从被管理者而言，就应当明确被分配的医院管理工作目标、任务及要求，并努力做好。②绩效就是工作表现与工作行为：如果我们从医院管理活动中的被管理者角度看，绩效可能更好的是自己在医院工作中的表现及行为过程。虽然结果是绩效的主因，但过程中的其他因素也应当充分考虑。③绩效就是结果与行为的统一体：绩效本身就包括：结果加行为。也就是说，不仅看您做了什么，也要看您是怎么做的。优秀的绩效判断应当是：不仅要看做工作的结果而且还要看工作者的行为过程及其能力素质。
　　(二)绩效管理的目标、指标及标准：绩效管理的概念认知是很重要的基础，而绩效管理的目标、指标和标准是用来衡量现实医院管理成效的尺子和方法。
　　1．绩效管理的目标：医院绩效管理的目标通常被认为是医院绩效管理某一个时段、某一个过程或某一个方面的总体工作要求。如：医院的现代化建设目标、医院的年度工作目标、医院的学科建设目标等，具有一定的整体性、层次性、关联性、时效性的特点。目标通常是由上级部门或院长及其医院管理集团来进行设定的。
　　2．绩效管理的指标：医院绩效管理的指标是医院绩效管理目标的分解。通常是对医院绩效管理的目标的主要因素进行可量化的分解落实，并形成若干子系统。指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系。

　　3．绩效管理的标准：
　　(1)基本标准：是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。一般我们会将大多数人经过努力可以达到的工作水平，设置为基本标准。
　　(2)卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。一般我们对卓越标准的实现者应当给予额外的鼓励和激励。
　　(三)绩效考核问题：
　　1．绩效考核的定义与注解：绩效考核是指医院或院长作为考核主题对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给被考评者的工作过程。
　　2．医院绩效考核的主要应用：在现代医院绩效考核管理方面，首先有几个重要概念需要明确。
　　(1)绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力。
　　(2)考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，绩效考核主要由2种流派组成：一是结果管理：这种管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，往往院长很少再和主任们碰面、商讨，其过程相对充满弹性。二是过程管理：这种管理更注重过程而不太注重于结果。院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中。这2种模式，在不同类别的医院及不同类别的管理者会采用不同方法，两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。
　　(3)业绩辅导是一个薄弱的环节。业绩辅导主要注重对医院绩效管理目标的注解与沟通上，并在实施过程中适时地帮助、指导性地辅导分析，使其具有极强的加速度和冲刺力。
　　(4)绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：第一，个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难、不扣也难”等问题经常出现。第二，某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，使得“想多发奖金没依据”。而另外一些人对医院工作不热心，忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，使得“多发奖金也不情愿、不发给他奖金也不行”等见图1。

　　二、现代医院薪酬管理相关理论及依据
　　薪酬是对应医院绩效管理后的一种表达式，是医院管理水平的一个重要标志，也是医院吸引和激励人才的最基本手段，更是医院发展的重要杠杆。

　　(一)医院薪酬管理的注解：我们可以这样表述和认识医院的薪酬。
　　薪酬一工资或薪水+员工福利+一次性货币报酬+非货币报酬
　　也就是说医院的薪酬有4个方面组成：①工资和薪水：这里只定义为员工每单位工作时间的收入数额，如：每小时、每个月或每年的工资性收入额。②员工福利：这里定义为员工在医院工作过程中不断获取的间接货币报酬，含带薪假期、补助、法定福利、其他福利等。③一次性货币报酬：这里定义为一个人通过就业过程中获得的某些不定期出现的货币收入。包括特定的报酬，如超劳务后的一次性奖金，科技创新后的一次奖酬等等。这种报酬的设立将在未来的现代医院薪酬管理中越来越重要，越来越流行。④非货币报酬：这里定义为一个人与就业相关的非经济报酬，如表扬、肯定、重视、成就、参与度扩大等。
　　(二)医院薪酬管理的相关认识：
　　1．传统薪酬观与现代薪酬观：传统的薪酬观就是将薪酬认同为劳动力的价格，也是医院的一种劳动成本，是一种生产费用。现代的薪酬观则认为薪酬是员工绩效的回报，也是医院的一种人才资本，是一种促进医院和员工共同发展的桥梁。
　　2．内在薪酬和外在薪酬：一些专家提出了薪酬可划分为内在薪酬和外在薪酬两种范畴的观点，也就是将非货币报酬定义为内在薪酬；而将工资和薪水、员工和福利及一次性货币报酬定义为外在薪酬。
　　3．影响医院薪酬分配的因素：医院薪酬分配受到各种因素的影响，为了便于分析，我们可以将影响因素分为3类：一类是医院内部因素；一类是员工个人因素；另一类是医院外部的因素。这些因素有的是单项地影响薪酬分配，有的是被集合地影响薪酬分配。
　　从医院薪酬分配模式的影响因素上看，外部因素主要影响到医院薪酬分配的总体水平，而内在因素则主要影响到医院薪酬分配的趋势、走向和倾斜度、价值观，个人因素则主要影响到个人薪酬在医院中的表现和获取度。
　　(三)医院薪酬管理的体系及理论依据：
　　1．医院薪酬管理的体系：应当说医院薪酬管理的体系相当复杂，但主要包括五大体系，即工资体系、奖励体系、福利体系、股份期权、激励体系。工资包括两个部分即岗位工资和津贴。津贴包括出差津贴、职务津贴等；奖励主要为奖金，也包含特别奖、花红；福利包括社会福利和医院福利这两个部分；股权认证(仅限于股权制改革完善的医院)；激励包括培养学习、任职使用、特殊待遇等。医院薪酬福利体系的核心是岗位工资奖金与基本福利。
　　2．医院薪酬管理体系的“3p”理论：在薪酬福利体系当中，有一个非常著名的理论依据，叫“3p”理论，就是指不同单位有3种不同的支付薪酬的方法：第一个“p”叫以岗(position)定薪，为岗位付酬。目前，我们很多医院对引进、招聘人才等开始采用这一方法。第二个“p”叫以业绩(perfofniance)定薪，为业绩付酬。在医院里面，有些承包科室人员以及与医院签订特殊契约的人员也有采取这一方法的。第三个“p”是以能力(person)来定薪，为能力付酬。这个办法在国内大多数医院也在用，我们医院确定各位员工的基本工资大都采用这些方法，当然不全面、不准确，只是一种学历、工龄等因素的薪资体现形式引。
　　3．医院薪酬管理价值评价的原则：医院薪酬价值评价的基本原则有3个方面，即效率优先、兼顾公平、按贡献度大小分配。这3个方面又有赖于员工能力的提高和潜能的激发。第一，效率优先。主要指医院在第一次分配或主要分配方式中要实行工效挂钩，使多劳多得，这是医院分配改革的第一原则。任何方式改革如果背离这一关都是注定要失败的。第二，兼顾公平。主要指医院在第二次分配或次要分配方式中要调和分配差距，体现社会公平性原则，使得医院员工能逐步走向共同富裕，“水涨船才能更高”。第三，按贡献度大小分配。一方面指前两项分配时的一种激励导向；另一方面也是在医院年终分配时，要特别体现的一种分配倾斜和补充，使得“优劳优得”。上述3个方面从作用机制和对象上看，第一主要拉开了医院一二三线的差距；第二主要调节三二一线的差距；第三主要是对技术、管理骨干的倾斜。三者的平衡、协调与把握是我们医院管理者的重要基本功。医院进行薪酬价值的分配则依次以贡献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、才能为依据。要用我们相对公平的薪酬激励机制，让平庸的员工转变为普通员工或者离开，让普通员工转变为优秀员工，让优秀员工拿得更多，这就是现代医院薪酬管理的目标。