摘要：做为施工企业加强执行力建设，是确保政令畅通、施工顺利、工程赢利的基本保证。本文针对施工企业的现状就企业执行力建设进行探讨。
　　关键词：施工企业 执行力 建设 思考
　　执行力建设是企业管理的永恒主题。执行强弱决定着企业管理策略是否能落实下去，决定着项目施工能否顺利展开，决定着项目能否实现效益目标，决定着工程在同行业竞争中能否打赢。一般来说，在同一起跑线上的企业，发展的快慢、经营的高下、管理的成败，关键是这个企业的执行力建设如何。今年我们通过深入调研，针对我们施工企业的现状和思考，认为加强施工企业执行力建设应从三个方面抓起：
　　1 加强执行力建设，要做到执行文化先行
　　做企业先做文化。企业文化可以说是无孔不入、无处不在，企业对精神理念、行为习惯、思想观念、价值观等追求认可、认同，目的就是步调一致，高效执行。执行文化是企业文化的核心，实现迅速、高效地执行是企业文化建设的出发点。因此，加强执行力建设，执行文化要先行。
　　1.1 融合认同的企业文化才会产生强执行力。一个时期以来，国有施工企业经过重组改革，焕发了前所未有的生机。但是也应该看到，经过重组后的企业普遍存在着思想观念陈旧、不同地域职工思维习惯存在着明显的差异性，思维方式、行为模式无不显现出原企业的影子，加之旧有的文化理念落后，新的企业文化理念处于养成期。旧文化、旧习惯的影响的淡化和消除决不是短期就能解决，需要一个长期的淡化、消磨和融合过程。但这种过程并不是被动等待的过程，经过企业有意识地对新企业文化理念的倡导，并采取相应的引导、催化、助力措施，是能够加快文化的融合和认同的。WwW.11665.CoM企业从用人导向、薪酬激励导向、考核评价导向、典型示范等入手，是可以加快企业文化、队伍的融合的。融合的企业文化，认同感、归属感就会增强，工作中就会减少内耗，提高执行的效率。
　　1.2 宣贯企业文化一定要符合企业发展实际。推陈出新的企业文化需要一个务实的、稳扎稳打、步步为营的、脚踏实地的、甚至是长期的推介过程。企业文化的宣贯、推介实际上是一个提炼、策划、实施、认知、认可、认同的过程，以企业文化ci视觉识别系统的执行为例：既要满足市场竞争的前瞻性，与时俱进，不能老气横秋，又要结合管理实际需要，重视文化的传承，好传统不丢，因地制宜，不铺张浪费。达到对外展示市场形象，对内让职工看到得体，让职工容易接受，达到凝聚职工的作用。在具体的策划、实施过程中，要坚持做到“提前整体策划、逐级审批核定、分步快速实施、兼顾业主要求、因地制宜落实、满足形象展示、注重成本控制、持续改进提高”八项原则，形成以审批表、策划内容、预算表、效果图等为主要内容的企业文化展示方案，然后按程序实施。企业文化的宣贯、推介不浮燥、不浮夸，让职工接受，实现认同感，实现文化的融合，进而队伍融合、团结，执行力得到加强。
　　1.3 要用务实精神打造追根究源的执行文化。执行文化归根到底就是执行的习惯、意识、理念、精神等的总和，属于执行行动中的思想意识、文化氛围的范畴。执行文化就是把企业战略、任务、目标变成现实结果的文化。以结果为导向。心往一处想，劲往一处使，目标明确，行动的方同明确；以责任为载体。千斤重担众人挑，人人头上有指标，目标分解到每一个岗位、每一个员工；以检查为手段。过程节点管控是最终达成目标的保障；以奖惩为动力。即时奖惩不过夜，好报才会有好人，让员工始终保持执行的期待感、成就感、满足感。执行文化的形成，实际上是在执行当中，千万次地，成年累月地从头追到尾，刨根问底，实现管理环闭合的结果，最终形成大家认为工作就应该这么抓、这么干的习惯和共识，最终形成了行为方式的一致性。执行文化形成了，高效执行力的效果也就显现了。
　　2 加强执行力建设，重视从培养部属做起
　　管理者的决策、指令总是需要得力的部属去完成，执行力是部属的执行力，做为企业管理者，同时自身也是部属。目标的层层分解，也是执行力的层层传递，越做越细，越落越实，而不是层层稀松，最后没了影踪。部属的分层执行，说明部属决定了执行力的效果。
　　2.1 提升执行力不只是少数管理者的事。一个独立经营管理的施工企业，提升执行力不是只是企业主要领导的事，也非只是班子的事。上边雷声大，下边雨点稀，反映

的就是执行力存在问题。主要领导或者班子起的是火车头的作用，起的是表率作用。班子的团结问题、工作作风问题等，也是对着执行力去说的，班子建设的核心也是为了更好执行和抓落实。从企业整体来说，执行力是全体员工的事，只不过是分层的职责不同，但就执行力来说，所有的分层级的管理者仍然是执行的主体，是抓执行力建设的重点。全员抓执行力，重要的是全体管理人员的执行力。
　　2.2 做一个会培养部属执行力的管理者。管理者与部属的情感联接，对部属的威信、管理能力、业务能力，都会直接影响部属的执行力。管理者真诚对待自己的部属，是培养部属执行力的前提。管理者要充分考虑到指令是否清晰，方案是否具有可操作性，执行过程可能遇到的阻碍，部属对指令的领会程度，执行结果要达到的效果，等要提前预想。执行前要向部属交待好，提示好。如果部属对所需执行的任务并不理解，或者没接触此类业务，或者是经验不足，明显示不足以独立完成此项任务，甚至可以说不称职的部属总是客观存在的。做为管理者，要做好“打样儿管理”，手把手，帮其骑上马，送一程，直至完成执行，这就是管理的示范，这也是管理者的重要职责。
　　2.3 部属的执行力直接体现上级的能力。部属和部属的上级在职责和岗位上是密不可分的，是相互依存的关系。做为管理者应站在更高的一个层次上认识这个问题，谨慎出现把两者割裂开来的语言和行为。一个管理者的工作习惯、行为方式，可以从部属的习惯方式体现出来，所谓强将手下无弱兵，也是这个道理。部属一而再，再而三地执行不到位，做为管理者一定有责任，管理者应该自查原因，及时调整。部属执行迅速有力、条理分明、绩效显著，体现的是指令的清晰、可操作性，体现的是管理者调动了部属的积极性，体现的是管理者的能力。
　　3 加强执行力建设，策略和执行要两手抓
　　管理策略是指管理目标、决策、指令等，执行是行动本身和落实的结果。加强执行力建设应该从这两方面入手。策略和执行是一对辨证统一的关系。管理策略的出发点是为了执行，执行追求结果是为了完成策略。没有执行的策略是放空枪，是纸上谈兵；不遵循策略的执行是胡干乱干，会南辕北辙。因此，策略和执行是不可分割的，是相互依存的。
　　3.1 努力提高策略的科学性和可操作性。确定管理的目标、方向及管理决策、下达指令一定要符合企业实际，要科学正确。决策的失误是最大的失误，决策的失误往大了说就是方向路线的失误，方向都弄错了，越执行就损失越大。所以，做为管理者一定要高度重视做科学的决策，做正确的决策。另一个方面，管理者也不是完人，不能保证所有的决策都是正确的，管理的过程也是一个寻找正确的决策并付诸实施的过程。好的管理者一定是勇于承责，敢于担当，要对不恰当、甚至是错误的决策及时进行修正。
　　3.2 过程的监控与执行的结果同样重要。做好一个工程项目的过程，就是一个对项目管理目标通过一系列有效的执行并实现目标的过程，项目的业绩考核是必须的，通过业绩落实奖罚激励。对项目执行过程的监控又是一个非常重要的事，要做到可控，不要失控。项目管理中的分项工作，在执行的过程中，也存在需要监控的问题，好的管理者一定是全程参与的，不能当甩手掌柜的。管理上的不作为，就是说了不做，或者光说不做，睁一只眼闭一只眼，工作敷衍了事，结果什么都落实不下去。过程监控好了，执行就不会出现偏差，执行的效果就会可预期。所以，抓执行一定要做到监控到位，其实过程监控本身也是执行。
　　总之，在搞好“执行力建设年”的活动中，我们一定要以务实的精神，采取有效的措施，努力拼搏，把各项工作落实到位。