摘 要 本文介绍了神华集团sh217信息化工程的核心项目——erp系统在二级公司黄骅港的试点实施概况，分析了首次参与集团级项目的黄骅港在erp系统实施中的成功经验，指出存在的问题并给与改进建议，阐述了二级公司在神华集团erp体系中的特色运维，为集团型企业erp建设提供借鉴。
　　关键词 erp；神华集团；黄骅港；实施；运维
　　中图分类号：tp315 文献标识码：a 文章编号：1671-7597（2013）15-0108-03
　　神华集团有限责任公司（简称神华集团）是中央直管国有重要骨干企业，是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业。截至2012年底，神华集团共有全资和控股子公司21家，其中黄骅港务公司（简称黄骅港）是神华工程的重要组成部分，是我国西煤东运第二条大通道的出海口，一、二、三期工程建设投入运营后吞吐量高达亿吨，并且在生产规模、市场竞争、经济效益等方面也取得长足的发展，现已跻身国家煤炭运输大港行列。
　　2010年，神华集团组织并大力推动了信息化总体规划和建设工作，全面启动了“sh217”十大信息化建设项目。erp作为“sh217”信息化工程的核心项目，能否有效、顺利地实施，将是保证公司信息化战略目标实现的关键。而对于集团型企业来说，erp建设是一个长期的过程，不能一蹴而就，因此项目总体目标分三阶段逐步实现，即设计与试点阶段、推广实施阶段与深化应用阶段。设计与试点阶段，即选取核心产业链上，煤炭、铁路、港口、电力典型单位各一家，应用典型设计模板启动试点实施工作。WwW.11665.CoM
　　作为集团规模与吞吐量最大的港口，黄骅港众望所归地被选为港口板块的唯一试点单位实施erp项目，同时也给港口未来业务发展、提升管理水平带来了机遇与挑战。黄骅港的信息化建设一直走在集团的前列，自建港十多年来，公司先后进行了企业资产管理（eam）系统、生产运作管理（mis）系统、财务信息化管理（nc）系统等一系列应用系统的开发和应用，显著提高了工作效率，打通了“信息孤岛”，为领导决策与分析提供强有力的信息支持。这次erp系统实施，与以往的软件系统都不同，是集团在二级公司试点的项目，并不是黄骅港独立承揽的项目，因此需以达到集团业务目标为基础，严格按照集团erp建设计划、统一部署来实施与运维。这对史无前例的黄骅港务公司是一个考验，也是一个丰富信息化建设经验的机会。
　　1 erp系统在神华集团二级公司黄骅港的实施介绍
　　1.1 erp的内涵
　　所谓erp，就是企业资源计划（enterprise resources planning）的简称，它将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其他业务功能整合到一个信息管理平台上，从而实现信息数据标准化、系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。erp既是一整套先进的企业管理思想，也是集成了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
　　企业通过实施erp，不仅可以将物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，充分利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化，而且还能提高管理人员的综合素质，提升企业的管理水平，为企业变革提供动力，为规范管理创造条件，为信息共享提供平台，为辅助决策提供依据。因此，实施erp是当今世界企业信息化发展的一种趋势，是神华集团提高核心竞争力、实现决策竞争信息化、风险问题可控化、效益增值最大化的必须条件。
　　1.2 erp系统在黄骅港的实施概况
　　神华集团erp系统建设采取统一规划设计、集中管控、分散推进的实施策略，选用世界一流的德国sap软件产品，项目组由神华集团、信息公司与埃森哲公司三方构成进行具体实施工作。2011年8月19日，erp项目在集团总部正式启动，第一阶段首先是设计和试点阶段。作为八家试点单位之一，黄骅港按照集团erp实施计划与统一要求，派遣财务、物资、销售、人力与信息等条线业务骨干作为关键用户进入集团参与erp项目前期的业务需求调研、模板详细设计与集中配置开发等工作。
　　2012年3月，借调的关键用户陆续返回岗位，erp现场实施团队进驻黄骅港。公司领导高度重视，成立严密的erp组织机构支持与配合现场实施小组开展实施工作，设立项目总监、副总监、项目经理以及财务组、物资组、人力资源组、销售组、技术保障组与综合协调组，各司其职，协调合

作，保质保量完成了用户接受测试、数据收集与转换、用户手册编制、最终用户培训与考核、用户权限收集与配置、报表开发等关键任务，并按照系统上线数据切换策略与支持方案，通过一个月的系统模拟上线运行，于2012年10月8日，erp系统成功正式上线，黄骅港各项业务平稳运行，准确完成了月结工作，顺利通过集团专家组的评审。
　　同时作为集团首家erp系统设备管理（pm）模块的实施单位，黄骅港与信息公司实施顾问组成pm项目组，针对港口现状需求和未来发展蓝图，设计、优化各类维修工单、外委服务采购、设备台帐维护等30多个业务流程，收集并整理功能位置、设备、物料bom主数据将近5万条，于2012年11月1日成功上线pm系统，进一步实现了设备的专业化管理和精细化管理，在集团二级公司中起到标杆作用，与同一平台的物资、财务、销售模块实现业务集成，完全取代了原有多系统平台接口的集成模式，黄骅港信息化水平再上一个新台阶。
　　2 黄骅港erp系统实施的成功经验
　　此次erp系统实施很有特色，并不是黄骅港独立承揽的公司级项目，而是集团级项目在二级公司的试点实施。换句话说，此次黄骅港erp系统的实施只是集团erp整体实施的一部分，是为集团信息化建设而服务的。这种模式黄骅港在信息系统实施中第一次遇到，难免有些不适应，但公司全体干部职工尤其是信息中心在erp项目总监的领导、动员与大力支持下，积极参与到erp系统建设中，努力克服首次参与集团级项目的不适与困难，协调平衡公司个性化业务需求与集团整体目标的利益冲突，圆满完成了试点单位项目实施的各项任务，erp系统在黄骅港平稳顺利运行。此次erp系统实施的成功经验包括以下几方面。 　　2.1 服从集团统一部署，兼顾本公司个性化需求，是黄骅港erp系统成功实施的关键因素
　　神华集团在erp系统建设中，制定了统一的实施计划，建立起完善的项目组织机构与一整套完备的管理制度。港口板块试点单位黄骅港遵循集团整体部署，按照项目主体计划分解各项具体任务，制定项目推进时间表，及时汇报项目实施进度，有利保证了10月份系统整体上线运行这一重大节点目标的
　　实现。
　　服从集团统一部署并不是牺牲黄骅港个体利益，而是顾全大局，在与集团erp建设整体利益一致的前提下，适当得发挥二级公司的实施特色，满足各级用户的业务需求。比如，设备管理（pm）模块作为集团首次在黄骅港实施的pm项目，起初并不在集团erp项目试点阶段的实施范围中，是黄骅港决策者根据公司迫切的设备管理需求，经过多方协调向集团申请下来的特色项目，也成为黄骅港erp系统实施中的亮点。
　　2.2 系统的成功上线离不开公司领导的高度重视与大力
　　支持
　　erp的实施涉及企业的管理、生产、资金、人才等诸多因素，绝不是信息中心几个计算机技术人员和软件实施商所能做成的，必须有决策层领导的支持与参与，这样才能注入足够的人力、物力、财力等资源参与到项目中，动员全体员工做好迎接管理变革的思想准备，减少实施erp中遇到的阻力。
　　黄骅港领导班子高度重视erp系统这次试点实施任务，紧紧把握提升港务公司管理水平的大好时机，认真安排部署，动员全体职工不怕困难、密切配合、全员参与，把项目建设作为共同的事业来重视，为其他兄弟单位erp实施做出了表率，全面推进了各项工作的展开，为erp系统成功上线保驾护航。
　　2.3 模拟上线的试运行方式为系统成功上线提供了充足的准备与积极的借鉴意义
　　按照集团实施安排，erp系统在八家试点单位正式上线前均有一个月的模拟上线阶段，而且制定了完备的上线支持方案与数据切换策略作为保障，目的就是通过实际业务的模拟运行，全面检查整个erp系统是否具备支撑实际业务操作的能力，检验与锻炼各级用户的操作水平，增加操作熟练度，提升用户信心。
　　实践证明，模拟上线的试运行方式成功演练了黄骅港各项业务的从始至终，对于模拟过程中发现的权限类问题、系统操作类问题、业务流程类问题、数据类问题等各类问题做到提前防范，减少了正式上线时问题突发引起工作混乱的风险。模拟运行也可以认为是一次更加贴近真实业务、更加全面、参与人员更广的系统集成测试，是erp系统成功上线的必要保障。
　　2.4 由浅入深、从上而下向公司各层员工强化培训与宣传erp概念、管理理论及应用操作等相关知识
　　erp项目的实

不是简单计算机项目而是企业管理理念和思想上的重大变革，需要企业全体员工的参与和支持。因此培训与宣传显得尤为重要。
　　此次项目实施很重视erp相关知识的培训与传递。在项目的前期，集团组织八家试点单位进行了erp基础知识与业务操作两场知识竞赛，从上而下普及了erp管理理念，提升了广大员工对erp项目的参与热情，保障了实施质量。在试点单位现场实施阶段，黄骅港erp项目组对公司各级员工先后进行高层培训、关键用户集成测试与接受测试、最终用户培训等多轮培训，使公司高层领导、部门业务骨干和普通员工在不同层次上系统地接受erp的管理理论，并逐渐适应系统实施所带来的一系列“变革”，帮助erp操作人员正确掌握未来的业务操作规程、了解erp的相关知识并具备系统实际操作能力，从而有效地完成相关工作，确保上线后各项业务平稳运行。
　　2.5 在数据收集、清理与转换上严格把关、认真核对，确保数据的完整性、及时性与准确性
　　数据是信息化的基础，是信息系统尤其是erp系统正常运行的保证，数据必须要做到完整、准确、规范、及时，才能成为企业决策支持和日常管理的依据。
　　神华集团信息化建设者深知数据的重要性，专门搭建了一个主数据管理平台mdm系统，整合与加工物资、设备、供应商、客户、会计科目、成本中心等主数据，并制定了相应的主数据管理办法，规范主数据标准，确保数据质量。黄骅港在实施中，抽调专业人员脱产参加设备、物资等主数据的收集与处理工作，并做到严格把关、认真核对，尤其在系统上线前数据准备的关键时期，erp项目组在公司领导的多次强调与关注下，完成了财务、物资、设备等静动态数据的模拟导入与正式导入，最终实现erp系统的上线切换，确保各业务部门顺利地从原有的业务操作转移到以sap平台为基础的erp业务系统中，积极推进了erp系统上线的进程。
　　3 erp系统实施中存在的问题与改进建议
　　当然，由于erp系统的实施具有系统复杂、涉及面广等特点，黄骅港在实施过程中也不是一帆风顺，尤其这是第一次接触集团级项目的试点实施，需要一定时间的适应与调整，难免会遇到一些困难，以下列举几种代表性的问题，并给出一定的改进建议。
　　1）黄骅港个性化需求与集团整体目标难免发生冲突，建议协调平衡好各方利益，在全局利益一致的前提下满足港口特色要求。
　　这是集团级项目在二级公司实施常遇到的问题。例如，pm模块实施时，黄骅港关键用户提出开发对资产新增、调拨、报废的批量审批需求，但这与集团erp尽量采用sap软件标准功能、避免多次开发造成利用率不高影响集中管控的要求相冲突，erp项目组经过与集团erp领导、黄骅港关键用户多次协调沟通，给出一个折中的解决方案，即服从集团要求不在sap软件平台中开发批量审批功能，而是利用黄骅港自有的oa（办公自动化）系统配置开发资产审批流程，满足了双方的要求。
　　2）关键用户和实施顾问经常中途换人，影响项目进程，建议尽量避免此情况减少参与人员的流动性，或做好交接工作。
　　参与项目的关键成员中途换人，是信息系统实施中面临的重要风险，如果没有做好交接工作，会使前期的讨论成果重新反复解释与转移，这会造成项目进度的延误，影响交付成果。黄骅港erp系统实施中，尤其是pm模块现场准备阶段，实施顾问在蓝图讨论时期临时更换成员，公司业务部门也由于没有处理好erp实施与日常工作的关系，多次更换深度参与的关键用户，造成了沟通不畅、各执一词、浪费时间等问题。建议尽量避免中途换人等现象，保持深度参与项目人员的稳定性，如遇到特殊情况不得不更换成员，请监督安排好交接工作，减少时间、人员的不必要浪费。 　　3）用户对新系统认识不明确，存在抵触情绪，建议加大培训力度，积极宣传erp系统带来的深远意义，提升用户的信心。
　　最终用户对新的系统的接受需要一个心理认同和操作熟练的过程，如果新系统的使用大大加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，另外新的管理方式对人员素质提出了更高的要求而引起部分人的岗位危机，也会加大员工的抗拒心理。这种现象归根究底源于使用人员对新系统的不熟悉，甚至好多人都不明白erp究竟是什么概念，当然很难了解实施erp所带来的现实意义。因此，培训与宣传不只贯穿系统实施的始终，项目规划与上线后的重要阶段也要加强对erp理念的知识转移。erp建设者有责任

传播发扬新系统的变革精神，带领全体人员目标一致地积极投入到erp宏伟事业中来。
　　4 erp系统在神华集团二级公司的运维特色
　　对于erp这样一个庞大的信息管理系统来说，上线并不意味着项目的结束，相反，保证系统运行的正常与完善却是个持续改善的过程，这就是运维阶段所做的事情。
　　2013年1月，神华集团erp项目进入运维周期。由于硬件服务器在集团有专人维护，而且并没有给试点单位设置系统管理员的角色，作为二级公司信息中心运维人员来说，erp系统的运维更加偏重于业务运维与管理协调职能，主要体现在以下几个方面。
　　1）作为集团erp运维顾问与黄骅港最终用户的桥梁，信息中心运维人员的协调沟通能力变得重要起来。
　　集团按照“信息牵头、业务主导、分级管理、协调统一”的原则，建立了erp系统运行维护体系，其中二级公司的运维任务是成立本单位erp运维管理领导小组与erp支持小组，信息中心作为牵头部门，由专人负责本单位erp系统日常运行支持，处理和筛选最终用户提出的问题，向集团erp支持中心提报erp系统应用操作、权限变更、功能优化、业务变更等问题。这种工作模式特别考验运维人员的协调沟通能力，作为集团erp支持中心运维顾问与黄骅港最终用户的桥梁与枢纽，并不是简单地让双方直接对话，而是充分理解最终用户所提需求，然后正确转达给运维顾问处理。因为运维顾问并不了解公司真正的业务情况，最终用户也不是十分清楚系统的技术原理，这就需要既懂业务又懂技术的信息中心运维人员在中间做协调平衡，以提高工作效率，同时这也是运维人员的职责所在。另外，耐心地沟通，杜绝运维顾问与最终用户的相互推诿，引导双方撇清责任冲突只为解决问题，也是运维人员需要具备的能力。
　　2）严格执行集团运维办法与制度，按照流程办事，但遇到特殊或应急的问题，要积极寻求解决的办法来个别对待。
　　每个问题的提报都需要二级公司运维领导小组与集团中心组的领导签字才能进入处理过程，但签字流程往往很繁琐，影响重要问题的解决。因此当遇到用户很着急的问题，需要限期完成时，运维人员不能简单地拿集团运维制度来敷衍用户，而是本着“用户第一”的原则，积极寻求任何可能解决的途径方法来处理问题，比如联系集团运维中心解释问题的迫切性，寻求运维顾问的理解与支持，并及时汇报本公司运维领导协调集团运维领导为此开绿灯，在不违背运维制度的规定下完成应急问题的解决，提高用户对运维人员专业水平的满意度。
　　3）认真对待每次提报问题的处理过程，在为用户解决的同时丰富自身erp相关知识，并完成运维阶段的知识转移。
　　运维人员的角色并不是传话筒，不能认为每次提报问题的处理过程只需运维顾问与用户参与，而忽略自身的价值，或是逃避应该承担的责任。与此相反，运维人员应该认真对待用户提出的每个问题，哪怕是一个很小的操作问题，都不能以自己没有权限为由推脱，单纯依赖运维顾问解决问题。努力弄清楚用户所提需求的真正意图，然后正确转达给顾问并探讨最优的解决方案，同时把每次问题的处理过程都当作丰富erp相关知识、提升自身专业素质的机会，耐心向用户讲解，使用户逐步深入地理解erp的先进理念，完成系统在运维阶段的知识转移。
　　5 小结
　　erp是当今世界信息化的趋势，是集团型企业提升管理水平的有效工具。作为神华集团erp项目的重要部分，二级公司黄骅港erp系统的试点实施与特色运维，不仅为集团其他子公司erp实施提供很有推广价值的借鉴模式，而且其个体性与集团整体性的成功协调与磨合，为集团型企业信息化建设赋予了新的内容。
　　参考文献
　　[1]信息系统项目管理师教程.
　　[2]拿什么拯救你，erp.