摘要:组织中的员工匹配即管理学中人力资源管理的人员配备。它要求每个工作岗位配备适当的工作人员,也就是说,首先满足组织的需要;同时尽量为个人安排适当的工作,因此要考虑满足组织成员个人的特点,爱好和需要。本文从组织和个人两个不同角度来研究员工的匹配问题。
　　关键词:员工匹配 组织 个人
　　
　　abstract: the staff-job match in organization is similar with the personnel provides inhuman resources management. it requests every job to provide the suitable staff, in other words, first, satisfy the organization’s request; simultaneously arrange suitable job for individual as far as possible, therefore the organization must consider the member`s individual character, the hobby and the need. this article studies the staff-job match question from two different perspectives which are the organization and individual.
　　key words: the staff-job match; organization; individual
　　
　　管理的本质是“在组织中让适合的人从事合适的工作,并达到预期组织目标的活动”[1]。WWw.11665.coM让组织尽量发挥人力资源优势,这便是本文中心问题,将工作人员和工作岗位进行合理的组织达到资源利用的最优化。企业中的员工匹配是人力资源管理的主要内容,在这一方面有许多精辟的理论,影响较大的是美国学者帕森斯(pansence)的“职业与人匹配理论”和霍兰德(hollander)的“人与职业互择理论”,前一理论是帕森斯在1909年提出的,其精髓是:清楚认识,了解个人条件和职业状况的基础上,实现职业与人的合理匹配,使人选择一种适当的职业;后一理论是霍兰德在1959年提出的,其精髓是:同样类型的劳动者和同样类型的职业相结合,达到人业互择的良好状态[2]。这些理论都是从两大方面来指导各企业组织进行合理的员工匹配,即组织和个人两个维度,因此本文也从这两个方面进行分析。
　　
　　1 员工合理匹配的作用分析
　　
　　1.1 从企业组织角度分析合理匹配作用
　　(1)推动了组织文化的双向融合和组织目标的实现。员工在适合自己的工作岗位上,会以组织文化为中心,学习组织文化并以组织文化为工作动力,为组织贡献自己的力量,并将组织文化融入到自己的信念中;在组织中目标管理是重要的管理措施,对每位员工都有分目标进行量化管理。员工分目标的实现与否,对企业总目标的实现起着至关重要的作用,而人员与工作的合理匹配就是从有利于组织目标的实现出发的。
　　(2)促进了组织的知识共享,增强了组织团队的核心凝聚力。各员工在其从事的适合自己岗位上具有更强的责任心和事业进取心,推动了组织内各成员的相互了解、相互学习,提高了知识共享程度,增强了团队的凝聚力。反之,员工在不适合自己的岗位上,会对组织的知识共享和团队凝聚力建设其消极作用。
　　(3)提高组织的自主创新力和生产竞争力。创新能力的提高关键是在主体——人的方面,下功夫、做文章。什么样的人才,用到什么地方这是创新活动的关键。对当今知识员工的研究,有一条显著的特点是忠于从事的职业多于忠于组织[3]。
　　以上从企业的组织文化、组织目标、组织的知识共享、团队的凝聚力、组织的创新力以及企业的生产竞争力说明了员工合理匹配对组织所起的重要作用,其实不仅仅局限于这几个方面,在提高组织知名度、规划组织发展战略等也起到了非常重要的作用。
　　1.2 从员工角度分析合理匹配作用
　　(1)有利于员工全身心的融入组织工作中,激发员工潜能及特长的发挥,尤其对知识型员工而言,得到自我的长远发展和职业生涯的合理规划。在当今企业组织中,如何管理和开发知识型员工,让他们在组织中充分展现自己的才华,这是现代人力资源管理的重点。
　　(2)有利于员工实现其社会价值和个人价值。在企业中工作的员工其社会价值的实现,主要是以企业为社会所提供认可的商品为衡量准则的,员工在工作中的贡献便是实现自我价值的依据。企业依据各种考核提供员工得到应得的报酬和精神回报,实现了员工的个人价值与社会价值的统一、合理的人员工作匹配对员工价值实现是起到积极地促进作用的。
　　(3)人员与工作的合理匹配,对员工最直接有力的影响是减少员工工作压力,营造一个愉快的工作氛围。阿里巴巴ceo马云说:“判断一个公司是不是优秀,不要看里面有多少名牌大学毕业生,而是要判断这帮人干活是不是发疯一样干,看他每天下班是不是笑眯眯回家。”当企业人员从事这样一份工作时,即使遇到困难也不会急躁,会想尽各种办法措施把问题解决好。
　　
　　2 员工匹配问题的原因分析
　　
　　上文中主要分析了员工匹配所起的正面作用,其员工不合理匹配对组织和个人都有极大的负面影响,可以表现为:人才浪费、企业成本居高不下、人才流失严重、组织目标根本无法实现及组织内部矛盾重生等一系列难题。为了做好人员合理匹配工作,也应该从组织和个人两方面找出原因。
　　2.1 从组织方面来分析
　　(1)组织的内部管理考核机制的失衡。主要指组织内管理原则、管理机构、考核评估制度不能因人员和工作的变化,做出适度的调整,从而给组织带来损失。在管理考核方面进行绩效改革是目前传统企业摆脱困境的根本所在。
　　(2)组织招聘员工失误。招聘是组织内人力资源管理的主要内容之一,也是应对组织内岗位空缺和为组织注入新的活力的首要方式。招聘人员的主观因素在招聘中起关键作用,并且由于信息的不对称性使得企业对应聘者的了解非常困难,给招聘带来了很大的不便。
　　(3)组织的人力资源开发不到位。对人力资源的创新管理是非常必要的,随着时代的发展,组织中工作岗位职责也会迅速发生变化,这要求工作人员也要不断学习,才能承担起下的工作岗位。组织有必要进行相关的人力资源开发活动,保持组织的竞争力。
　　2.2 从员工方面的分析
　　(1)员工的个人价值观。个人价值观是个人对某件事的个人判定标准,即你是怎样评判认识这件事情的。它代表了一个人的思想行为准则,个人价值观与组织中的工作岗位的要求应尽量保持一致。
　　(2)员工的个人能力。一个人的能力是有限的,让他从事超越自己能力的工作,会让他感到无法应付驾驭不了此项工作,而让员工从事低于自己能力的工作,会感觉大材小用造成人才资源的严重浪费,并且导致组织内部的大量的人才流失。
　　(3)员工的个性心理。心理学中将人的个性气质分为多血质、胆汁质、黏液质和抑郁质四种类型,这种理论主要是说明不同个性的心理的人,决定了其从事的工作也不同。只就要求在企业寻找员工时,个人的个性心理是必须考虑的因素,尽量合理匹配工作和员工。

　　组织和个人是实现员工合理匹配的两个主体,两者之间的联系桥梁便是工作岗位,通过工作岗位让两主体相互了解认识。所有这些都是建立在两者合理的相互选择的基础之上的。
　　
　　3 企业员工合理匹配的解决对策
　　
　　(1)完善组织的机制建设,革新不合理的机制。企业应注重绩效考核机制和竞争流动机制的双向并轨,同时建立尊重和信任员工的企业文化,将组织文化渗透在绩效考核与竞争流动中,充分体现企业对人的尊重和信任,从而影响员工对组织的忠诚度,促进企业内部知识共享和企业业绩的提升。其中在这方面比较成功的案例有海尔和格兰仕,都采用公平的赛马机制做到了工作员工与工作岗位合理的动态匹配。
　　(2)构建沟通平台,找出矛盾所在。组织应积极地与员工进行沟通,切实掌握组织内部的问题所在和优势,尤其是将工作人员与工作岗位的矛盾找出原因并尽快解决。员工的不合理匹配会引起一系列的连锁反应,最终反映在企业的业绩上。组织构建沟通平台应该是双向,多角度,全方面且经常的。营造一个互信,共赢,交流,流通的组织环境。
　　(3)把好招聘关,进行量化招聘。高绩效的企业非常注重人员的招聘,人才是企业成功的第一要务。为了保证招聘质量,企业应该对工作岗位建立可靠的标准需求模型,例如指派问题的数学模型和对人员层次分析的技术方法。招聘应从单纯注重学历走向注重素质,潜能和个人价值观,打造企业高绩效的员工。tcl总裁李东生认为不同岗位互异的工种对人才的具体要求是不一样的,但有几个方面是共通的:首先,要有强烈的责任感和实干精神;其次,有团队合作精神;第三,要富于创新精神。这三个共通点是招聘中必考的。
　　(4)积极组织培训,实施动态管理。企业的发展战略以及人力资源的管理都应该与市场紧密结合。人力资源管理应始终以市场为导向,一切围绕市场转,事事围绕市场干。通过市场的变化,迅速对组织的工作岗位职责做出新的定义,将个人与工作的匹配通过学习加以解决,这是动态管理的主要方式。因此,对员工的动态管理与强调学习、创新、合作、不断调整职责和非正式的沟通渠道是最匹配的。
　　上述四个方面从组织的机制、沟通、招聘和培训管理四个维度论述了如何做好人员与工作岗位的合理匹配。总体看来,要解决好员工的匹配问题的落脚点就应该在组织,组织的人力资源管理将员工、工作与市场三者有机的统一起来,为了应对市场,企业运用员工和工作岗位两个杠杆来发展自己的实力;同样也是市场给了企业发展的机会。企业自身拥有的只有员工和工作两个动力源,因此为了长远发展企业必须处理好两者的关系。
　　
　　参考文献
　　[1] 裴春秀.“不适合”管理困境解决机制研究[j].北京工商大学学报,2005,(2):45-48.
　　[2] 纪新华.管窥组织在职业生涯管理的角色[j].北京理工大学学报,2004,(第6卷第1期):76-79.
　　[3] 关培兰,李晗.新商品经济条件下的知识员工管理[j].武汉大学学报,2007,(3),(第60卷第291期):493-497.
　　[4] 胡运权.运筹学教程[m].北京:清华大学出版社,2003,(第二版).