摘要：本文通过对企业伦理与领导者相关关系的分析，试图阐述领导者对企业伦理行为的影响机理。在此基础上，进一步分析了我国民营企业领导者的道德状态，从领导者的视角寻求我国民营企业中不道德行为的动因。并提出重视社会信仰培育，尤其是领导者信仰培育的观点。

　　关键词：领导者；企业文化；企业伦理

　　据报道，2002年末在北京召开的“2002中国企业领袖年会”上，多位国内顶尖企业家集体对自身企业成长历程中的不道德行为进行了“忏悔”。中国明星企业家刘永好举例，94年新希望的产品供不应求，下属一位总经理在原料买不到，或者价格很高的情况下，使用了一些高水分的玉米作为原料，由于当时供不应求，结果赚了500万。第二、三年农民的猪吃了饲料不长肉，该地区利润立刻大幅度下跌，到现在这个省的销售都比其他省要差，刘总由此忏悔道：“可能我赚了500万，损失的却是5000万，所以千万不要挣昧良心的钱。”听听国内最优秀企业家的忏悔，翻阅充斥在2002年各类经济报道中的“安然”、“世通”类的财经丑闻，再环顾四周看看身边的大小企业，我们有理由为市场经济中越来越壮大的企业组织的伦理道德感到担心。
　　一、重视企业伦理的必要性
　　在《企业不败》中，j.柯林斯和j.波拉斯通过对那些长期处于行业领导地位的所谓“目光远大”公司的研究，得出的结论是所有“目光远大”公司都有一个明确的得到贯彻的核心思想，即核心价值观和目的。伦理在企业经营中的实践源于企业的道德文化。更确切地说，一个企业在伦理建设方面的关键因素在于该企业的核心价值观与基本假设是否支持道德决策。WwW.11665.coM一种可能形成较高伦理标准的文化会为道德行为提供支持，处于这种文化中的企业管理者或员工将意识到不道德的企业行为，并对他们认为不现实的或不喜欢的行为和需要进行公开挑战。当企业出现不道德的行为时，一方面企业文化中的道德因素会鼓励发现问题的员工寻求改变不道德行为的途径，例如向企业内或企业外的权威机构检举，从而纠正企业经营决策系统的道德偏差，使企业保持在与企业文化统一的道德环境中。另一方面，缺乏道德因素的企业文化也会淡化人们对不道德行为结果的责任感，因而使不道德行为有可能发生。如果企业成员向企业高层的举报非但不被鼓励反而受到排挤甚至打击，企业中不道德行为的泛滥是可想而知的。这一过程也是企业文化对行为的统一，只是这种统一是缺乏道德因素的企业文化与不道德行为的统一。在现实经营环境中，企业为了追求快速的经营回报或者销售假冒伪劣产品，常常漠视甚至鼓励各种商业行贿行为。这些不道德行为由于在企业内部和外部缺乏抵制和监督，现在已变得相当普遍，以至于它们已经变成一些企业的企业文化中的“基本假设”。前面谈到的新希望集团如果不采取果断措施罢免那位超额完成指标，但却缺乏道德的总经理，新希望集团可能就不会保持健康的企业文化，也就不会有今天的成长。
　　企业文化对企业伦理的影响还与文化的强弱有关。如果企业文化的力量很强并且支持高道德准则，那么企业文化会对企业成员的道德行为产生非常强烈的影响。前面谈到的强生公司就有一种承诺长期为顾客、员工、社会和股东履行义务的强文化。哈佛教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯科特所著的《企业文化与经营业绩》讨论了强力型企业文化与长期经营业绩的相关关系，证明企业保持长期的高绩效需要强力型企业文化的支持。一般来说，支持企业中道德或不道德行为的企业文化伦理因素，是一个企业中正式系统和非正式系统相互作用的混合体。正式系统包括领导者、组织结构、管理政策、奖励制度、价值观导向以及招聘和培训计划，非正式的系统包括道德规范、英雄人物、礼仪、内部语言、公司佚事以及企业历史等。这两个系统是企业文化三个层次的体现，而且常常是企业文化的结果，只有企业领导者，尤其是企业的创办者才常常是企业文化的直接影响因素，甚至是企业文化的塑造者。
　　二、领导者对企业伦理的影响方式
　　人们常说领导者的好恶和行为方式就是企业的好恶和行为方式，因此企业领导者重视的事物，对危机的反应方式，自身的行为方式，以及在奖惩和选拔人员上的做法，都会强烈地影响下属员工，并促使他们自愿遵循领导者有意识或无意识建立起来的行为秩序和思维方式。“如果领导者意识到这种过程，那么，一贯重视某些事物就是传递某种信息的一种强有力的方法，特别是领导者言行一致，就能产生更强有力的影响”。如果领导者没有意识到这个过程的力量，或者行为方式缺乏一致性，就非常容易传递给下属一些违背企业目标和决策方向的信息，而且会造成下属的内心冲突，使下属一筹莫展。因此，企业领导者必须对自身有严格、谨慎的行为要求，维护企业文化的内在统一。由此可以推定，一贯坚持道德规范的企业领导者一定能够传递给企业员工道德的行为准则，进而塑造一个负有道德的企业文化，即使下属有不道德行为的出现，也会受到及时、严肃的惩罚。相反，当企业领导者不具备所在社会认可的道德信仰和规范，缺乏对外部社会和内部成员的尊重时，企业的目标定位、重大决策、战略选择、以及人力资源政策等都不可能具有长期的道德准则，并由此导致企业文化缺乏道德因素。在这种环境下的企业成员为谋求对环境的适应就极易采取或被迫采取不道德的行为方式。另一方面，尽管企业领导者认可道德的内外行为准则，但缺乏对自身道德行为的一贯约束，也会在对文化的信息传递中暴露出对不道德行为的不强的约束力。
　　领导者还可以通过其他一些辅助方法强化企业伦理。（1）通过对企业组织结构的合理设计，能够减少结构中的模糊性，建立有效的权力分配机制，从而减少企业成员的不道德行为。（2）建立制度性的工作惯例，有助于形成反不道德行为的渠道和集体的工作检讨，贯彻“领导者重视的道德问题”，并促进企业内的道德行为规范。（3）通过外在形式上的、空间布局上的设计来强化企业的经营理念，开放、高透明度的办公场所有助于减少隐蔽的不道德行为。（4）树立道德的企业典范，以传说或神话的形式表现出来，能够帮助企业的新成员接受文化的基本假设和价值观。（5）通过制定纲领或章程阐明健康、道德的企业宗旨，是许多企业已经采用的方法。最后，领导者由于权力和地位的强大影响力，能够采用的最重要方法可能也是最容易被忽视的就是领导者自身道德修养的培养与改善。

　　三、中国民营企业的领导者与伦理行为
　　有学者对中国民营企业领导者存在的问题进行了诊断，归纳起来有六个方面：短期行为，缺乏诚信，对部下不信任，武断专行，忽视激励机制，管理风格粗放。考察这些方面会发现，每个方面都与道德缺失有关。勿庸置疑，前两个方面，即短期行为和缺乏诚信本身就是不道德的。为了谋求暴利，采取对国家、客户等外部利益相关者，甚至股东和内部员工欺诈、蒙骗的做法，带来突出的社会问题。特别是不道德的欺诈、投机行为得不到应有的惩治，客观上会造成不公正的经营环境，使道德守规的经营者受到打击，形成所谓“劣币对良币的驱逐”。连续曝出的上市公司丑闻是这方面的集中体现。后四个方面是企业领导者在内部环境治理和企业文化建设方面存在的道德问题。由于领导者的自身修养，企业无法树立符合时代道德观的核心价值思想，或沙因的“个人假设”。即使有，也只是泛泛的“门头装饰”，根本不是融于企业文化中的持续稳定的对世界、社会和人性的道德假设。因此也就无从谈起对人的尊重和信任，所谓对部下不信任、武断专行、忽视激励机制、管理风格粗放等都是与领导者个人的道德准则相一致的。
　按照心理学的观点，每一个人都有一套相对稳定的价值观准则。这些准则源于个人的早年成长经历，受到家庭、学校、团体和社会的深刻影响。这些准则是有关“什么是正确的”，“什么是错误的”，“人性与人类关系的本质”的基本假设。因此，不同企业的领导者经常有着明显不同的个人准则。在分析领导者与下属之间关系的心理动力特征研究中，弗尔斯和米勒对极端的领导者病态心理做了分类。（1）幻想型风格的领导者怀疑一切，只重视情报和控制，高度集中权力，使内部形成愤世嫉俗、因循守旧和谨小慎微的气氛。（2）强迫型风格的领导者担心企业受无法控制的现象支配，重视繁文缛节及正式的政策和严格的等级制度，强调统治与服从。（3）戏剧型风格的领导者总是尽可能给人留下深刻印象，沉迷于自我陶醉，制定决策大胆轻率，组织结构和程序不明确，重视模糊性。（4）压抑型风格的领导者极端缺乏自信，导致宿命论和保守主义，倾向于适应最稳定和最保险的环境。（5）自相矛盾型领导者认为环境不能提供更多的满足，领导职能处于真空状态，既不领导也不授权，纵容小派别之间的冲突，由冲突结果来决定行动方向。具有病态心理的领导者极易抹杀企业的道德行为，纵容不道德行为的滋长。上述中国部分民营企业领导者存在的问题不同程度地反映了这些病态心理。
　　四、结束语
　　如何改善领导者的道德修养，建设健康的企业文化，进而成为组织社会需要的道德成员是一个十分现实和紧迫的问题。家庭、社区、学校、工作组织、以及社会和国家是一个人成长过程中的精神家园，它们都能构建起一种认同感和归属感，社会活动也能带给人一种超越自我的感觉。因此，发展领导者的道德是一个复杂的系统过程。国家对主流价值观的倡导将引导全社会的关注，不断地强化会带来大范围的效仿；学校这样的教育组织承担着更为艰巨的道德培养重任，尤其在青少年时期的道德教育，它影响人的一生，近年，美国许多大学明确提出要帮助学生在道德发展上达到“原则水平”的高度；家庭是社会的基本单元，它在最微观、最具体、最贴近的层面上指导和关注着一个人的道德发展，因此它的烙印是最显性的。

　　参考文献：
　　１．彼得·德鲁克著．公司的概念．上海人民出版社，2002．
　　２．詹姆斯·柯林斯，杰里·波拉斯著．企业不败．新华出版社，1998．
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　　５．郝捷，黄昱芳．通往领导之路：不可漠视的能力培训．政策与管理，2002，（12）．
　　６．argyris，c．（1976）．single-loop and double-loop models in research on decision making．administrative science quarterly，21，363-377．