[摘　要]　应用pac人格理论旨在帮助团队领导对于现有心理状态与沟通模式重新定位于反思，使其能够了解与澄清自己的自我状态，使自己能以有意识的、并且卓有成效的活动方式取代那些无效或不利的活动态度与方式。以这种逻辑关系为依据，则可以在团队领导与团队协作之间搭起一座应用pac人格理论的“桥梁”——团队沟通。pac理论中三种心理状态有各自不同的积极方面，并在不同的条件下可以相互转化。这是应用这一理论的重要依据，可以为改善团队领导的沟通效能提供一种思路。

[关键词]　pac人格理论；团队领导；有效沟通

团队被认为是目前高效的组织运行模式，而事实上，组建一支团队并不等于万事大吉了，关键是发挥团队的协同效应，这无疑需要一位团队领导人，他能够集中团队的力量去实现共同的目标，使团队个体能够齐心协力，竭尽所能，将零碎的散件组成有机的整体，而团队领导中却遇到一个难题，团队领导总是试图运用权力，控制全局，但这又不断地威胁到了团队协作，这似乎已成一种“管理悖论”，由于受等级观念、官本位思想和趋炎附势等心态的影响，团队领导难免陷入旧式等级制度的泥潭，而问题的根源在于团队领导的角色认知与沟通模式上，沟通问题已成团队发展的重大障碍，在这种情形下，应用心理学中的重要理论——pac人格结构理论对于修炼和提升团队领导的沟通效能无疑具有很好的现实指导意义。

一、pac人格结构理论主要观点及其意义

pac人格结构理论由素有沟通分析之父之称的艾瑞克·柏恩(ericberne)于20世纪50代后期提出的。wWW.11665.Com柏恩假定人都有三种自我心理状态：父母自我状态(parentstate，p)，成人自我状态(adultstate，a)和儿童自我状态(childstate，c)(简称pac)。p状态以权威感和优越感为标志，处于这种状态的人其语言和行为往往是支配性的、评判性的；a状态以理智和稳重为标志，处于这种状态的人，其语言和行为往往是理性的和富有教养的，并具有理解与平等精神；c状态则以冲动和变化无常为标志，处于这种状态时，人的语言和行为往往是乖谬的、自发的，有时是任性的和粗暴的。值得说明的是，这里的三种不同自我状态并非角色，而是真实的心态，并非具象的指称而为抽象意义的概念，三种不同的心理状态都有其认定的思想与行为内涵，是引发不同行为规范的缘由，引导着某种行为的发生，制约着人的沟通内容与方式。
应用pac人格理论旨在帮助团队领导对于现在心理状态与沟通模式重新定位于反思，使我们能够了解与澄清自己的自我状态，使我们自己能以有意识的、并且卓有成效的活动方式取代那些无效或不利的活动态度与方式。以这种逻辑关系为依据，则可以在团队领导与团队协作之间搭起一座应用pac人格理论的“桥梁”——团队沟通。pac理论中三种心理状态有各自不同的积极方面，并在不同的条件下可以相互转化，这是我们应用这一理论的重要依据，为了便于说明，将三种不同心态的正向作用分别用“p+”、“a+”、“c+”表示，而将其各自不同的负面作用分别用“p-”、“a-”、“c-”表示，双方来回的沟通状态记为“≡”。

二、pac人格结构理论在团队不同发展阶段下的运用

如同每个人在人生之路上须要经过婴儿期、青年期、中年期和老年期，每个团队也会以不同的建立方法经历四个不同的发展阶段：

1.形成期：在团队的组建之初，团队成员比较关注所要做的工作目标和工作程序。在人际关系发展方面表现为成员之间相互了解和相互交往，彼此呈现出一种在一起的兴趣和新鲜感。在行为方面可能表现为在完全了解形势之前，不会轻易投入；承受着可能的对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持。在形成期，团队成员关注的问题是围绕“是什么”来展开的，彼此之间都处于试探阶段，对团队及个人发展充满激情和希望，但同时也充满困惑，观望和疑惑是主要的特征。所以，在这一阶段，团队领导主要扮演“协调领导”的角色，“协调领导”侧重于组织内部的沟通以及可推动组织认同感、地位、吸引力和个人满足感的互动，所需关心的是团队的凝聚力与创造力，这可通过组织凝聚力来加以衡量。因此，在此阶段，团队领导应该加强与团队成员的了解，主动而真诚的沟通会让这一时期的团队成员增加凝聚力，对应的沟通模式应以“c+≡c+”为主，因为儿童自我状态的积极方面有能够与人友好合作，具有灵活性和想象力。团队领导要让大家更多接触，增加相互之间认知程度，沟通的形式可以灵活多变，内容可以丰富多彩，在这种沟通模式中，彼此沟通显得轻松、随意而不须遵守太多的团队规范，团队更能提升士气和凝聚力，而且更重要的是在这种沟通氛围中也能激发团队的灵感与创造力。在此阶段，团队领导的主要职责就是引导团队成员增进彼此的了解，消除相互之间的心里戒备，以增强团队的凝聚力和团队身份感。

2.激荡期：团队经过形成期，进入震荡期，激荡包括成员与成员之间，成员与环境之间，新旧观念与行为之间三方面的激荡。各种激荡过后隐藏的问题逐渐暴露，各种潜在的矛盾开始呈现，团队成员就像从少儿期进入青春期，开始出现叛逆，激情和希望开始让位于挫折和冲突，团队成员人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视，强烈情绪以及向领导者挑战的情况。这个阶段之所以重要，是因为如果团队领导人不能因势利导、力揽狂澜，团队将面临颠覆的危险，而如果团队成员可以安全通过的话，出现在面前的就不是支离破碎的部分，而是团队本身了。此阶段团队成员主要关注的问题是围绕“为什么”来展开的，在不良的沟通模式下，沟通双方各执一词，公说公有理，婆说婆有理，因此，在此阶段，要求团队领导要保持冷静，理性分析，重视思考，客观分析此阶段矛盾与冲突的根源与集中点，平等、专注地与每一位团队成员沟通，尊重团队成员的价值观点，在沟通模式以“a+≡a+”为宜，即在领导团队完成任务中，应该重视思考，以理智、专注、镇定、不带激情、平等而且相互尊重的沟通方式，来达成目标，这时，沟通各方一定是就事论事，在充分了解事物基础上合理预测，最终作出决定，同时团队领导也要全力把团队成员的沟通模式引导到“a+≡a+”上边来，团队领导一定要明晰此阶段沟通的最终目的是要让大家统一认识，形成团队的基本规范，适应新的组织环境，打破旧的思维模式。

3.规范期：经过震荡期后，就像风雨过后呈现美丽的彩虹，漫长黑夜过后迎来黎明的曙光一样，团队进入平稳的规范期。在此阶段，团队成员之间开始形成共同目标，开始关心团队的成长，注重彼此间的互相协作，团队规范和团队精神开始深入人心，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，已经表现出一定的凝聚力，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。总之，团队此时逐渐克服来自内外部的各种阻力开始走上正常的轨道，新的行为规范得到确立并被大家所遵从。在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议，团队成员仍会对震荡期存在的差异、冲突心有余悸，害怕引发矛盾而不敢充分沟通。进入团队规范期，实属不易，团队领导面对这“幸福的烦恼”采用的沟通模式应以“p+≡p+”为主，即不断鼓励团队成员提出建设性的想法，关怀照顾，消除团队成员的“自我防卫”心理。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们的放弃沉默，给团队成员树立新的挑战，让团队成员之间密切协作和默契配合。此阶段团队的主要问题是围绕”怎么办”展开的，即团队领导主要扮演“任务领导”的角色，“任务领导”侧重于达到目标所需的专门技术、活动和决策，所需关心的是确保团队完成任务，这可以通过成功加以衡量，所以，此阶段沟通的目的是如何集思广益，进行团队决策，真正发挥团队的协同效应，从而能够更加完美、出色的完成任务，达成目标。

4.成熟期：团队建设的所有努力在此阶段终于得以回报，这一时期团队呈现开放、包容、创新、有为的局面。团队成员间的沟通自由而坦诚，团队成员广泛参与团队决策，齐心协力解决团队发展中的问题，将个人能力融入团队建设中，团队绩效在这一时期得到充分的体现。团队领导真正扮演出精神领袖的角色，团队领导人可以与团队成员一起讨论团队发展中的问题，改进团队工作流程，完善团队工作计划，进一步明确团队发展目标。团队成员对自己的要求或期望，成员间及团队目标在合作过程中已经有较好的感受和理解，就算环境发生了变化，也能在良好的沟通环境下很快地调整，而不需要团队领导的直接鼓励和建议。所以，此阶段沟通形式也不拘一格，即便遇到突发性的事件，需要当机立断的，完全可以运用“p-≡p-”的沟通模式，即以强有力的权威来指挥和控制任务的完成、目标的实现，而不需顾及其他任何因素。在此阶段，虽然团队呈现出一片欣欣向荣的景象，但团队领导者并不是坐享其成，高枕无忧了，这阶段要围绕“还有更好的吗”这样的问题，因为团队只是完成阶段性任务，需要寻找新的目标和迎接更大的挑战，而且团队要在当今激烈的竞争中长盛不衰，须要不断创新和追求完美，学习型团队建设在这一时期应当提上议事日程。因此，在此阶段，团队领导应当不断审视团队在发展过程中的新问题和新机遇，积极创造条件和提供各种资源，组织开展高层次的培训，团队沟通的目的始终要有利于团队成员的知识共享和学习进步，最终提升团队的竞争力。

[参　考　文　献]
[1]刘慧.团队领导人的四阶段角色[j].中外企业家，2008(5)
[2]宋振杰.团队领导[m].北京:北京大学出版社，2007
[3]ericberne，m.d/田国秀，曾静.人间游戏——人际关系心理学[m].北京:中国轻工业出版社，2006