[摘要]在传统竞争观念指导下，企业主要关注于如何比竞争对手做得更好。因此，购并战略行为容易带有三方面的局限性；战略上丧失市场敏感性、反应性的购并行为以及由激烈竞争导致的市场零和博弈。而基于顾客价值创新分析视角的企业购并战略行为框架，为购并战略分析提供了一个新的思考模式。它由顾客价值分析、价值创新机会识别、创新所需资源分析、外部资源购并决策、购并后资源整合及购并价值创造／竞争优势生成等环节组成，是一个不断演进增强的循环过程。在复杂多变的动态竞争环境中，我国大企业、企业集团要保持持续高速成长与发展，需要进一步研究顾客价值问题，并以此为基点进行购并战略设计与实施。
　　[关键词]企业购并；顾客价值；创新
　　
　　一、引言
　　
　　从企业史的角度来看，大公司、大集团的形成与企业购并是直接相联系的。施蒂格勒(1996)就指出，没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。与企业内部成长相比，购并始终是企业成长过程中优先选择的发展战略。然而，相关研究也发现，企业购并的实际绩效却不容乐观。如美国《财富》杂志(2000年)的调查发现：有3／4的购并活动所产生的购并收益不足以弥补其购并成本。许多国内学者通过研究上市公司的购并活动发现，重组后当年和1年内业绩有所上升，而以后年份内业绩出现大幅的下降(刘常青等，2000年)。这表明，购并战略对企业发展可能是一把双刃剑，企业既可能借助购并得到加速扩张和成长，也可能因此而背上包袱，大大阻碍自身的发展。
　　正是根据上述认识，本文以顾客价值创新为分析视角，构建了一个企业购并战略行为框架，即企业在分析顾客价值基础上，把提供更优异的顾客价值作为战略导向，结合产业特点、自身实力和竞争状况等因素设计相应购并战略决策的行为框架，希望对现实企业的购并战略行为有所裨益。WWw.11665.COM
　　
　　
　　二、顾客价值创新：内涵及意义
　　
　　(一)顾客价值创新的内涵。自20世纪90年代以来，顾客价值(customer value，cv)理论成为西方学者和企业管理者共同关注的焦点领域，这主要缘于顾客价值被视为企业竞争优势的新来源。企业只有提供更多、更优异的价值给顾客(即不断进行顾客价值创新)，才能保留并造就忠诚的顾客，从而在竞争中立于不败之地(woodruff，1997)。
　　对于顾客价值概念的界定，zaithaml(1988)在一项探索性研究中提出，顾客价值实际上是顾客感知价值(customer perceived value，cpv)，就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品和服务时所感知的付出进行权衡后对产品和服务效用的总体评价。这事实上是一个心理上的价值判断过程，它包含着两层涵义：其一，顾客价值是个性化、主观化和动态的，因人而异，因时而异；其二，顾客价值代表着一种效用与成本间的权衡，顾客根据自己感受到的价值、支出做出购买决定，而绝不是仅仅取决于某单一因素。
　　根据上述界定，顾客价值实质是顾客感知利益和顾客感知付出之间的差额。因而，当企业大幅度扩大这个差额时，实际就是在进行所谓的顾客价值创新。从理论上界定的话，我们认为：顾客价值创新就是企业基于顾客需求，通过为顾客提供新型且优质的产品或服务，创造更优异的顾客价值或使顾客价值得到重大提升，给予顾客强烈的心理上的获利感知。而优异的顾客价值能塑造顾客忠诚，进而使企业的产品或服务与竞争者的产品或服务无关(chan kim etal，1999)。须注意的是，顾客价值创新蕴含着两层涵义：首先是创新。没有创新的产品或服务趋向于通过小幅度改变顾客感知利益和感知付出的权衡以获取优势，没能超出原竞争范围，竞争者能够快速模仿，其优势存续不长；其次是价值，并且价值是以顾客为导向的，即是由顾客而不是企业决定。没有价值的创新由于得不到顾客购买的支持，往往没有生命力。
　　(二)顾客价值创新对企业战略的意义。顾客价值及顾客价值创新理论提出的背后，事实上隐含着市场主导权的转移：从企业转移向顾客，以及企业经营哲学的转向：从以生产者为中心转向以市场、以顾客需求为中心，它促使企业战略的基点和思维视角发生根本性的转变。
　　
　　1．企业战略的基点由竞争转变为顾客。企业战略的基点究竟应该是顾客、还是竞争?自从波特的《竞争战略》问世之后，理论上在提到战略时，人们常常就会与如何超越或击败竞争对手联系在一起。实践中，很多企业也常常认为顾客需求与竞争相比居于次要地位，甚至根本不予考虑。但这是一个错误的认识(ohrnae，1988)。企业关注竞争是必要的，但决不能把它作为战略的基点，企业战略的基点应该是顾客。尤其在新经济形势下，顾客才是企业存在的理由。企业只有以顾客及其需求为战略基点，以创造更大的顾客价值为战略支撑，才有资格与能力对抗竞争对手。如果不能为顾客创造更大的价值，企业间的任何竞争行为对于顾客而言都是毫无意义的消耗。
　　2．企业战略思维的视角由如何击败竞争对手转变为如何创造更高的价值以更好地满足顾客需求，即基于顾客的价值创新。传统战略思维方式下，企业战略的重心是如何击败竞争对手，企业眼光局限在原有的竞争领域，这其实是一个“危险的概念”。如果竞争偏离了顾客及其需求，市场竞争的赢家即使击败对手，最终也难免被其他能够创造更大顾客价值的企业所取代。基于顾客的价值创新则将顾客需求，而不是竞争对手作为战略重心，寻求以创新的方式满足顾客需求，而不是简单地模仿竞争对手的行为，通过顾客价值的提升来赢得顾客，并且优异的顾客价值会在企业与替代品厂商、现有厂商及潜在进入厂商之间建立竞争隔离带，使企业超越原有竞争领域，摆脱直接的产品竞争。其结果是，顾客价值创新虽不是为了竞争而刻意建立优势，但是最后却使企业获得了巨大的竞争优势，而击败对手只是企业为顾客传递更高价值的必然结果。

　　三、企业购并战略行为框架研究——顾客价值创新视角
　　
　　(一)传统购并战略的局限性。传统企业购并战略多以竞争为基点。haspeslagh(1999)的研究指出，企业实施购并战略的首要动因是为了增强市场力量。因此，多数购并行动的着眼点及出发点在于构建区别于竞争对手的行业地位，取得相对于竞争对手的竞争优势。但由于这种购并战略行为分析的视角是竞争，基于竞争的思路，人们往往将目光集聚在竞争对手身上，常导致在此指导下的企业购并行为具有如下局限性：
　　1．企业容易忽视潜在的以及新出现的顾客需求机会及其变化，购并战略行为丧失市场敏锐性。这缘于进行战略分析时，企业把与竞争对手的竞争关系置于焦点位置，易于沉溺在日常竞争活动中，而不是主动去识别、创造顾客需求的增长机会，对于市场发展趋势认识模糊，因而，企业购并获取资源、能力的目的是以模仿而不是以创新为市场提供产品或服务，缺乏战略上的前瞻性。丧失市场敏感性，对当今处于动态竞争、复杂多变环境中的企业往往是致命的。
　　2．企业趋向于采用反应性的购并行为，购并具有一定的盲目性。竞争基点的购并战略下，企业主要关注竞争对手的所作所为，试图在经营的各环节上都比竞争者做得更好，甚至会因而忽视企业经营的终极目的，为竞争而竞争，常常不假思索地与竞争者行为同步，购并行动多是对于其竞争对手业务扩展行动的回应，具有一定的被动性、盲目性。购并获取的资源、能力即使会使企业在产品或服务质量等方面比竞争者做得更好，但不一定符合顾客的需求，为市场所接受，因而，购并价值创造也不一定能实现。
　　3．竞争基点的购并战略往往引致更为激烈的市场竞争。关注于竞争对手，以模仿而不是创新为市场提供产品或服务，会导致企业间产品或服务彼此相似、雷同，行为受到局限，而不能超越原有的竞争范围；试图在经营的各环节上都比竞争者做得更好，反应性的购并行为以获取增强市场力量的资源与能力，更会引发企业间激烈的相互对抗。而过于惨烈的竞争，往往导致市场整体价值的毁损，结果是没有一个企业成为赢家。
　　总结以上论述，本文认为竞争基点的购并战略存在的上述局限性，是导致众多企业购并失败的重要原因之一。
　　(二)基于顾客价值创新分析视角的企业购并战略行为框架。从长远的战略角度看，竞争是为了生存，它只能使企业获得基本的市场“入场券”，欲使企业获得持续、健康发展，必须超越以竞争为基点的传统战略分析模式。“顾客价值创新”理念使我们在进行企业购并战略分析时有了一个新的视角。
　　尤其是在复杂多变、动态竞争的经济环境中，在买方市场已经形成，市场的主导权从企业转移到顾客，顾客成为左右企业兴衰存亡的决定因素的新情况下，企业只有为顾客创造更多、更优异的价值，产品和服务才能为顾客所接受，企业也才更有可能生存、发展和盈利。购并战略最终能否创造价值，取决于其能否为顾客提供创新价值。企业的购并战略行为，必须要采用超越竞争的新思维，战略基点必须置于购并价值创造的本源——顾客价值上。因此，本文提出基于顾客价值创新分析视角的企业购并战略行为框架。
　　基于顾客价值创新分析视角的企业购并战略行为框架(见图1)，主要由六个环节组成：
　　首先，顾客价值分析。顾客价值分为三个层次：产品属性价值、顾客期望价值和顾客目标价值。而顾客购买企业产品不是为了得到产品本身，而是为了满足价值需要，产品只是实现价值需要的手段。所以，顾客价值分析，企业不仅要认真识别顾客所感知的产品属性价值，更要识别顾客期望的使用结果和顾客的目标与意图，发掘顾客购买产品的真正原因。通过高层次价值的识别，帮助企业重新规划目标顾客群的选择，并指导企业筛选产品的哪些属性和性能是真正对顾客有价值的，从而确定顾客价值创新的可能方向。
　　其次，顾客价值创新机会识别选择。针对顾客价值分析所发现的潜在价值创新机会，需要进行识别、选择。并不是所有的价值创新机会都值得去投资，企业首先要谨慎地从顾客感知利益和顾客感知付出两方面评估创新机会，看其是否大幅度扩大了顾客感知利益和感知付出之间的差额，是否超越了原有的竞争范围。进而再在综合考虑每一创新机会的潜在市场效益、可延展程度及其对企业的长远影响等因素的基础上，企业识别、选择最有利的顾客价值创新机会。
　　第三，顾客价值创新所需资源分析。进行顾客价值创新需要资源的投入，企业要认真研究进行价值创新需要些什么资源。价值链是基本的分析工具。在从价值设计、创造到交付顾客的企业价值链上的每一环节、每一项活动，企业都应根据选择的顾客价值创新定位，研究如何尽可能降低顾客感知付出，如何尽可能提升顾客感知利益，哪些环节和活动要增加、创新，哪些环节和活动要减少、去除；在此基础上，企业分析优化后的价值链上每一环节、每一项活动需要什么样的资源投入作为支撑，以及所需资源中哪些是企业已经拥有的，哪些是企业并未占有的。
　　第四，外部资源购并决策。对于自身并不具备的资源，企业需要考虑通过何种途径取得，是购并，是合营，或者将相关业务环节外包。外部购并是迅速获取并掌控资源的有效途径，它能使企业快速捕捉新市场机会，获得先行优势。进行外部资源购并决策，企业要认真研究企业价值链上哪些环节和活动能创造价值，哪些不能创造价值，哪些创造得多，哪些创造得少。值得企业购并获取的外部资源，应是支撑企业价值链上最能创造价值的活动和环节所需的战略性资源，这些资源的获取、掌控和开发能为企业培育核心竞争力，建立企业竞争优势。
　　第五，购并后资源整合。购并后资源整合是购并能否创造价值的关键环节。在此，本文提出了一个简单的基于顾客价值创新的企业购并后整合框架(见图2)。如图所示，以创造、传递更高的顾客价值为目标，企业进行购并后整合时需要考虑的中心战略问题是相互间的协同，即如何将购并企业与目标企业之间创造顾客价值的活动加以协调，创造顾客价值的环节加以衔接，以及支撑这些价值创造活动和环节的资源的共享、转移乃至融合，从而产生协同效应。协同效应有助于培育企业的核心竞争力，进而为顾客创造更优异的价值。
　　第六，购并价值创造／竞争优势生成。基于顾客价值创新分析视角的企业购并战略行为框架，通过顾客价值分析发现潜在的价值创新机会；通过购并获取战略性资源迅速进入新目标市场，获得先行优势形成竞争壁垒；通过购并后资源整合的协同效应，为目标顾客创造、传递优异的价值，使竞争对手难以超越，从而使购并的价值创造效应得以实现，并为企业建立巨大的竞争优势，企业得以持续、健康成长发展。
　　基于顾客价值创新的企业购并战略行为框架，是一个自增强型的循环。由于顾客价值是动态的，因而企业需要持续进行顾客价值创新，由此，顾客价值分析、价值创新机会识别、创新所需资源分析、外部资源购并决策、购并后资源整合及购并价值创造／竞争优势牛成也不断进行着演进，进行着如图1所示的循环递增，企业的竞争力在这一进程中得到不断强化。在这一过程中，信息收集、处理能力决定着企业顾客价值创新识别及购并战略实施的成败，而学习能力是信息收集、处理能力至关重要的因素。因此，企业要强化以顾客为中心的学习能力的提升。在企业组织结构功能方面，公司总部是掌握企业协同效应实现与否的关键之“手”。所以，必须完善公司总部建设，提高公司总部管理能力，才能推动购并后资源整合向更高的协同层次发展，从而为顾客创造更优异的价值。
　　
　　四、结束语
　　
　　当前，顾客价值已经被众多管理学者视为企业竞争优势的新来源，而购并则是旨在获取竞争优势并获得超额经济回报的企业战略行为。因此，本文尝试将顾客价值理论引入企业购并研究中，在分析顾客价值创新内涵、意义的基础上，以顾客价值创新为分析视角，构建了一个企业购并战略行为框架，这一行为框架以顾客价值分析为起点，由价值创新机会识别、创新所需资源分析、外部资源购并决策、购并后资源整合及购并价值创造等环节构成。