论文关键词：国有企业；经营者薪酬管理；薪酬管理制度
　　论文摘要：阐述了国有企业经营者薪酬管理中的现实矛盾，分析了国有企业经营者薪酬管理的改革应注意的问题，指出国有企业经营者薪酬管理的改革要基于完善的制度。

    我国国有企业经营者薪酬制度的变化与市场经济体制改革的不断深人息息相关，与企业所处的内外部环境息息相关。随着改革的深人，国有企业经营者薪酬管理中的矛盾日益突出，我国国有企业经营者薪酬管理制度已不能适应市场经济体制和深化改革的需要，更不能适应全球化背景下国有企业提高竞争力的需要。只有建立公平有效的薪酬管理制度，我国国有企业改革才会朝着更加健康高效的方向发展，我国的国有企业才会提高核心竞争力和综合实力，并实现政府、股东、员工的利益最大化。
　　1国有企业经营者薪酬管理中的现实矛盾
　　1.1企业家还是政府官员的矛盾
    熊彼特(1934)的创新理论认为企业家的本质在于创新，即创造和引进新生产方法，新产品、新工业组织形式，开辟新货源、新市场等等。企业家通过不断创新而不断居于垄断地位，从而不断获取利润。其结果，企业家与其说是不断建立均衡，倒不如说是不断打破现存的均衡。用他的话说，这是一个“创造性破坏”的过程。我国企业的厂长、经理并不一定是企业家，但是企业家发挥才能的理想环境还是企业。应该说，我国真正意义上的企业只是近几年才出现，多年来的政企不分，企业家无从施展其才华。所以厉以宁说国有企业的人才就像戴着枷锁的林冲，是打不过洪教头的。www.11665.coM而且，社会上“官本位”的思想根深蒂固，导致国有企业很多的优秀企业家人才多数走上了从政的道路、使企业家资源始终处于一种严重短缺状态。无论是企业家到机关当官，还是政府官员去经营企业，都是人才资源配置上的不合理行为，都是一种人才的浪费。
    从企业家的产生和发展看，它本来就是一种职业，一种与政府官员完全不同的独立琳书业系列。然而，长期以来由于政企不分的体制影响，在我国往往把国有企业经营者和政府官员混为一谈。其突出表现是，国有企业定有行政级别，与此相对应的企业经营者也有行政级别。在这种情况下，对企业经营者的考核、任用标准完全沿袭了对政府官员的考核、任用标准，政府对经营者收人水平一直实施严格的管制，主要的管制手段是将经理人收人与企业职工工资水平挂钩。1986年，国务院发布的《国务院关于深化企业改革增强企业活力的若干规定》规定:“凡全面完成任期年度目标的经营者个人收人可以高出职工收人的1~3倍，做出突出贡献的还可以再高一些”。1988年国务院经济贸易办公室发布的《关于改进完善全民所有制企业经营者收人分配办法的意见》进一步具体规定，全面完成任期内承包经营合同年度指标的，经营者年收人可高于本企业职工年人均收人，一般不超过1倍，达到省内同行业先进水平或超过本企业历史最高水平的，可高于1~2倍，居全国同行业领先地位的，可高于2~3倍。这些文件至今仍是当前确定大多数国有企业经营者收人的主要政策依据。
    因为没有科学的界定国有企业经营者的经济地位、政治地位和社会地位，没有建立经理人注册制度和档案制度，没有形成健全的经理人市场，所以我国国有企业经营者的薪酬不是由市场来定，而是由国有企业的上级主管部门来定。而西方现代企业经理人的薪酬由市场来定，由董  事会下设的薪酬委员会来定。
　　1.2约束机制与激励机制的矛盾
    随着所有权与经营权的分离，委托人与代理人所追求的目标是不一样的，必须设计一个有效的激励约束机制。一方面，用激励来缩小委托人与代理人之间的利益差异，使他们各自追求的目标趋于一致;另一方面，用约束来规范代理人的行为，使其行为不至于偏离正轨。这两方面是相辅相成、缺一不可的，如果只有约束而没有激励，经营者就不会积极的工作，偷懒行为在所难免;相反，如果只有激励而没有约束，机会主义将使激励机制发生扭曲。
    我国国有企业薪酬管理的实践中，或者是激励缺位，或者是约束不足，没有把激励机制和约束机制很好的结合起来。对经营者激励缺位主要体现在:一是激励强度不足。国有企业经营者的收人比其他所有制形式的企业经营管理人员的收人低很多，大型国有企业的经营者激励不足  比一般中小企业更突出。二是激励方式单一。多数国有企业经营者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩给予一次性奖励，少数企业虽然试行年薪制，但也不够完善。西方国家企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。三是激励行为不规范。国有企业经营人员所付出的大量超额劳动未能得到承认，而且其收人与企业经营业绩相关性不大，与企业对国家的贡献不对称。不少经营业绩好的企业，经营者的薪酬由于受到历史上低工资水平的影响和“不患寡而患不均”的传统文化的影响，企业经营者的薪酬水平与其创造的利润和效益相比显得很低。
    国有企业经营者行使对企业财产的支配权，由于在其经营决策过程中，既可能出现资产增值的结果，也可能发生资产流失的现象，而对于怎样防止资产流失，目前还缺乏有效的约束措施，很难挽回资产流失所造成的损失。这一问题的产生来自约束不足，约束不足包括内部约束不足和外部约束不足。内部约束不足主要表现在我国的国有企业并没有建立科学的法人治理结构，没有科学地约定股东、董事会、监事会和总经理之间的权利、责任和利益，没有形成相互制衡的关系，而这种相互制衡关系本质上就是一种约束机制。外部约束不足主要表现在我国缺乏键全的经理人市场，而股票市场和商品市场也没有对国有企业经营者产生真正的竞争压力。
　　1 .3长期激励与短期激励的矛盾
    短期激励主要采取工资、奖金、职位消费、年薪制等形式，激励的重点是当期的业绩。长期激励主要采取股权、股票期权、远期支付、养老金汁划等激励形式。显然，对于我国国有企业经营者来说，短期激励的实行既早于长期激励，又大于长期激励。近年来，这一状况有所改变，1999年，中共十五届四中全会决定要求“建立和健全国有企业经营者的激励和约束机制”，明确国有企业可以继续探索“试行经理(厂长)年薪制、持有股权等分配方式”。但对于如何引人长期激励机制，薪酬政策的制定者仍然比较谨慎。2000年，劳动和社会保障部发布《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》，对“经营者持殷数额”作出规定，以木企业职工平均持股数的5一15倍为宜，但“企业股份不能过分集中在少数人手里”。文件没有对经营者年收人水平做出新的规定，因此实践中各地基木上仍执行以前的规定，其控制的倍率一般掌握在3}5倍，少数地方略高一些，并附带有若干控制条件。
    实行长期激励为主的薪酬制度，经营者和企业之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略关系，把经营者的个人利益与企业价值协调起来，极大地激发了企业经营者的主动性和创造力，其优点是显而易见的。它的出现，是企业激励方式的一次深刻变革。在西方发达国家，以长期激励为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资十年度奖金”为主体的传统薪酬制度。但完全采用以经理人持股和股票期权为主的长期激励制度也有弊端。典型的例子如2002年爆发的美国安然事件。巴菲特对此有个评论:“把管理者的利益和股东的利益挂钩形成的机制，经常演变成把股东利益拴在管理层利益的下面。”

    我国已经有企业试点实行经营者持股和股票期权为主的长期激励制度。但要减弱经营者持股和股票期权制度的巨大风险，就必须建立和完善相应的配套制度和法律法规。经营者持股和股票期权制度是以结构合理、动作有效的证券市场为依托的，否则股票的价值无法合理评价和兑现，股票期权的激励作用也会大打折扣。但是，我国证券市场起步较晚，市场规模狭小，股票结构扭曲，投机之风盛行，上市公司股票的走势与经营业绩严重脱钩，二级市场抵御风险的能力较差，市场的评价机制也处于起步阶段，因此很难充分发挥经营者持股和股票期权对经营者的预期激励效用。推行经营者持股和股票期权计划面临的另一个关键问题就是缺乏健全的经理人市场，因为只有企业经营者真正懂得股票期权对他的重要意义，只有形成公正的筛选、淘汰机制，才能使经营者持股和股票期权计划发挥预期效用。我国实行经营者持股和股票期权计划的障碍还表现在为企业初始产权界定不够清晰、所持股份的来源和退出渠道存在问题等。
　　2国有企业经营者薪酬管理的改革应注意的问题
    企业内部薪酬制度的改革应该与本企业的实际情况相结合，并综合考虑企业的内外部环境。要注意以下几个因素:
    (1)企业规模的差异。规模很大的国有企业，若采用经营者持股的激励方式，企业经营者的股份只能占很小的比例，激励效果不明显，宜采用以年薪制为主的短期激励方式，而巾小型企业则可考虑经营者持股等长期激励方式。

    (2)行业性质的差异。国家垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映经营者的经营水平，宜采用薪金激励，而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。
    (3)发展阶段的差异。对于处在成长阶段的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，应较多地实行经营者持股和股票期权激励，以激励经营者更好地发展企业。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长。对于处在成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和市场占有率为目标。与此相应，薪酬战略应该具有较高的稳定性和公平性，应该以平均水平的报酬与年薪制相结合。
    (4)母子公司的差异。母公司的激励主体是其产权代表机构，而子公司的激励主体是母公司。由于母公司的激励主体是产权代表机构，行政性色彩较浓，激励程度和效果不如子公司高。而母公司对子公司的激励可以完全按照市场经济规律确定，有较强的激励程度和效果。这就是为什么目前很多企业集团或大公司仅在所属子公司推行薪酬激励，而集团公司或总公司本身没有实行的原因所在。
    我公司对企业内部薪酬管理改革的重要性、时机、难度等问题进行了深人考察和探讨，综合考虑以上几个因素，在分、子公司管理者层次上试行了以年薪制为主要内容的薪酬制度改革。
　　3国有企业经营者薪酬管理的改革要基于完善的制度
    (1)建立经营业绩考核体系。对国有企业经营者的业绩进行考核，一个重要的前提就是建立一套准确、客观、科学的业绩考核体系，只有公正、客观、真实地评价和考核企业经营成果和经营者业绩，才能真正建立和完善国有企业经营者的激励约束机制。首先要明确考核的主体，目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证经营者业绩的真实性，也难以满足国有资产保值增值的要求。应有国有资产出资人、董事会及社会中介机构、审计部门来考核。其次要建立一套科学合理的考核指标。当前经营者业绩考核指标主要是财务性指标，如利润、保值增值、偿债能力等，缺乏评价经营者胜任能力及考核经营者努力确保企业可持续发展的非财务指标。另外，缺乏针对企业处于不同发展阶段、业务性质、经营目标、经营状况等情况，设计富有针对性因企业而异的考核指标。所以有效的经背者业绩考核体系既要能真实反映短期的经营绩效，又要能反映企业的长期发展状况，也要能对经营者的经营业绩进行科学的衡量。
    我公司认识到经营业绩考核和薪酬制度改革是建立激励约束机制的基木内容，所以努力在薪酬制度改革的同时进行经营业绩考核体系建设。在执行机构上，由财务部门、监督部门、人力资源部门等各司其职、分工协作。在试行范围上，由直属子公司和生产经营单位向其他单位扩散，由一把手向其他班子成员扩散。在收人标准上，根据企业整体经营业绩和木单位经营业绩相应调整。在收人构成上，逐步加大奖励部分和惩罚部分的比例。
    (2)完善监督机制。完善的法人治理结构木身就是有效的监督机制。建立现代企业制度是我国国有企业改革的方向，而规范的法人治理结构是现代企业制度建设的核心。只有建立规范的法人治理结构，明确管理者的权利义务，通过权力的制约与激励，才能解决公司治理的一系列问题。另外，企业内部还需建立财务、审汁和职工民主监督等内部监督和风险控制机制。
    我公司下大力气完善企业内部监督机制，有针对性地开展专项审计和审查。一是突出领导干部现职经济责任制审计;二是进行营销审计;三是实施财务收支及对外投资审汁;四是对分、子公司和生产经营单位的经营者年终业绩审计;五是对采购各环节审汁，确保厂务公开制度的落实。此外，我公司还针对职工普遍关心的工资和奖金分配等问题，定期对基层单位监督检查，及时纠正不规范的管理行为;坚持对各种费用管理的监督检查，及时堵塞费用管理中的漏洞。
    (3)完善三项制度改革。我公司按照国家和山西省有关部门关于深化国有企业内部分配、劳动、人事制度改革的要求，进行了三项制度改革。在分配制度上，经过几年的逐步推进，已经建立起了年薪制、岗位工资制、绩效工资制、联产汁酬工资制等形式多样、适合各单位和各类人员特点的收人分配体制。完善了劳动用工制度，规范了劳动合同管理，实行职工与用人单位签订劳动合同。推行了5%尾数淘汰和上岗全部招聘的用人制度改革，初步建立起优胜劣汰的用人机制。
　　4结语
    我公司通过试行以年薪制为主要内容的薪酬制度改革，给各分、子公司和生产经营单位的一把手和领导班子带来了压力，也为企业深化改革，强化管理，加快技术进步和结构调整提供了动力，企业所属各单位在业绩指标上主动给自己加压力，出现了你追我赶、竞相超越的良好态势，集团的整体经营业绩和管理水平都实现了较大幅度的提升。
    但是我们也清醒地认识到，我公司内部的薪酬制度改革还处于摸索阶段，在业绩指标体系的设置与核定方法上有待规范化，管理人员与一般职工的薪酬水平的差距需要合理化，相关制度的改革也需要及时推进。
    完善的薪酬制度和激励约束机制都不是目的，企业的木质和目的是利益的最大化。面向企业长远发展，企业应把更大的精力集中在产权、产业、产品结构调整和技术改造上，集中在企业内部的管理体制改革、经营机制转换、管理手段更新上。这样看来，国有企业薪酬制度的改革虽任重道远，但并不是最终日的。