【论文关键词】薪酬管理;岗位工资;绩效考核
　　【论文摘要】薪酬管理是企业管理的核心问题之一，在社会主义市场经济条件下，如何运用薪酬政策，激励员工提高绩效，一是薪酬管理的关健。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系*对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用矿本文结合中铭色铝股份有限公司的薪酬制度探讨了国有企业薪酬管理的优势与不足。　　

    在建国初期，我国为了优先发展重工业和加快实现国家的工业化，拥有了国有资产和国有企业。大型国有企业是我国国民经济中的中流砒柱，是抗衡跨国公司的主力军，是我国支柱产业的重要支撑，是出口创汇的主要力量。因此，推进国有企业改革，建立完善的人力资源管理体系对我国经济发展有重要意义。
    薪酬分配、绩效考评，一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、利学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。
　　一、国有企业薪酬管理的现状
    中国国有企业的薪酬管理由于其特殊背景，虽然从计划经济过渡到今天的市场经济，薪酬的内涵有了较大延伸，但却并没有摆脱改革前工资的本质，仍然以岗位工资制的模式为主。岗位工资是体现不同系列的岗位相对价值，依据工作分析与岗位评价结果而设置的工资单元。WWw.11665.Com具有保障功能，兼具激励功能。岗位工资制的优点有:内部相对公平;由于评价时，只需要单方面地考虑岗位本身的因素，操作相又寸简单;员工薪酬的相对稳定利于企业对成本的控制。
    中国铝业包头铝业股份有限公司是我国十大铝冶炼企业之一，同时是中国最大的铝合金生产基地。它目前主要实行以岗位绩效工资制为主的基本工资制度，并根据内外环境的变化不断调整，完善。岗位绩效工资由岗位工资，绩效工资和特殊支付工资三个单元构成。公司按照“宽带薪酬”理念设计岗位工资。岗位工资统一设置为14个岗级，每岗设若干个档级，每一岗级的1档或2档为本岗位的制度起薪点。这样的薪酬体系相对完善，岗位工资适用于企业大多数员工，绩效工资则起到激励作用，特殊支付工资又满足了员工加班工资，保留工资及其它需要特殊支付的项目。
　　二、大型国有企业薪酬管理中存在的主要问题
　　(一)薪酬微观结构不合理
    薪酬微观结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，形成各部门自成体系的情形。对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。多数国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收人主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬;反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，这是分配上新的一种大锅饭。由于全球性经济危机，企业员工的薪酬分配受到企业效益的严重影响，从公司高层领导到普通员工的报酬都在一定程度上降低。
　　(二)员工的薪酬晋升渠道不畅
    薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。从管理实践看，员工基本上是走管理岗位晋升的“独木桥”，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，这样员工便丧失激情或“另攀高枝”。
　　(三)岗位定员定编存在缺陷
    岗位定员是推行岗位工资制度的重要程序，企业按照其生产特点，参照本行业同类型企业同等岗位的平均先进水平进行定员，可以实现减员增效的目的，同时可稳定本企业平均岗位工资的水平，对于理顺岗位工资制度具有重要的意义。但在实践中，由于一些企业在推行岗位工资制度时，没有对本企业的岗位进行合理的定员、定编、定责，导致在实践中，造成各岗位人员松紧不均，较低岗位工资标准的职工频繁向较高岗位工资标准的岗位流动，使企业平均岗位工资水平不断升高，工资总额得不到应有的控制。
　　(四)岗位价值的市场适应性不足
    在薪酬分配中，没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围，再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确各岗位的相对重要性和价值，并参照外部数据，确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平，一般性岗位则采取一般的薪酬水平，在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间，形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系，保障各岗位薪酬的可比性、台理性和公平性，使薪酬真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。

　　(五)岗位等级工资制
    普通国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度，岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等，实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，企业各部门基本土都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、普通员工之间，助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间，只要行政级别或职称级别相同，岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革，但是受到传统观念、体制约束等因素的影响，薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。
　　三、加强国有企业薪酬管理的对策
　　(一)管理者应认真学习和实践现代管理理论
    当今世界逐步进人经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进人文化管理时代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经营管理者必须认真学习现代管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。反之，没能促使劳动效率提高的薪酬管理，不能认为是成功的。
　　(二)重视岗位工作分析，做好岗位说明书
    在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据，为企业聘用和考核职工提供客观标准，而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客现基石出，有利于员工明确努力方向，改善企业内部的人际关系。
　　(三)设计科学合理的薪酬体系
    合理的薪酬体系要坚持两点:第一，薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。其一致胜越大，薪酬体系的激励作用就会越大。第二，外在薪酬和内在薪酬相结合。外在薪酬的短期激励作用较大，有内在薪酬的支持才能发挥持久作用，同时内在薪酬也要以外在薪酬为基础。
    科学合理的薪酬体系包括以下几个方面:(1)建立宽带薪酬结构。宽带薪酬结构是指将多个薪}酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合，将多层次、多等级、较窄幅度的薪酬结构压缩成等级相对较少、同一等级薪酬幅度较宽的薪酬结构。(2)实行年薪制，注重激励企业核心员工。企业薪酬设计要把经营战略、业务目标和薪酬激励结合起来，成为战略性薪酬设计;为了吸引和保留核心员工，要注重长期激励，推行年薪制和引人股票、股票期权等激励办法。(3)推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬结钩日是倡多样性、多元化，把基本工资、福利工资、工作补贴、额外补贴、发展机会、心理收人、生活质量和个人能力等因素纳人薪酬系统来统筹考虑。自助餐式的泛化薪酬就是以业绩为基础在投资和奖励之间实现合理平衡，让员工在规定的范围内选择喜欢的福利组合，以满足员工对非现金薪酬的要求。
　　(四)建立科学的考核体系，不断完善增资机制
    改革薪酬制度，通过科学确定薪酬标准建立正常增资体制。首先，进行薪酬调查，取得相关资料和信息;其次，进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，准确区分劳动差别;最后，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策。
　　(五)薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合
　　薪酬管理意在启动企业内部的物资发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家;)梦遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个厅面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施;二是将现金险薪酬和非现金胜薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
    目前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战和竞争才目当激烈，而薪酬管理制度改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分酉甜6制，充分发挥分酉己机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源是目前企业需要改革的重点。合理的薪酬制度与绩效考核体系必将使企业更具竞争力。