摘要：中国民营企业成长于特殊的历史背景。在过去的三十多年中，民营企业经历了市场机会期、资源整合期、技术引导期等不同的阶段，企业的战略类型也从加工型企业向经营型企业过渡，从品牌型企业向文化型企业转变。但是，民营企业依然普遍面临发展层次低，核心竞争力差的问题。为此，认识民营企业可持续发展的一般逻辑，总结其实现战略转型的关键要素具有重要的理论意义和现实指导意义。
　　民营企业的发展实质是其能力的不断提升：从专业技术能力到品牌经营能力，再从品牌经营能力到资本运作、文化建设等更高级的能力。在这一战略能力提高过程中，能将有形的资源统合起来、形成强大合力的是看似无形的三大要素：品牌、知识和文化。品牌是知识与文化的外在表现。知识和文化是企业建立以 “人本”为核心的持久竞争优势的关键。品牌（声誉）、文化（人才）和知识（技术）成为支撑民营企业战略升级必不可少的架构。只有长期搭建与立足于这一三维架构，企业才能有望实现战略的转型和升级，进而站到知识经济时代竞争的战略制高点上。
　　关键词：民营企业；战略；转型；知识；文化
　　一、 中国民营企业成长的特殊背景
　　据国家工商总局中国市场主体发展报告，至2009年，全国共有664.27万家私营企业，注册资本（金）实有12.07万亿元；全国私营企业实有投资者1 526.84万人，雇工6 296.16万人，私营企业高层管理人员比投资者人数更多，涉及的家庭人口也相应更多，这对中国经济结构和社会结构都产生了深远影响。
　　民营企业发展到如今规模既受惠于国内改革开放带来的比较竞争优势（土地、劳动、资源和环境市场的低廉成本），也得益于特殊的国际背景。wwW.11665.COm在前三十多年的国际经济格局变动中，前苏联、东欧国家的“休克疗法”使其生产能力受到严重破坏，两次东南亚金融危机大大降低了东南亚和拉美的出口加工能力，加上受国际经济一体化冲击穷国的数量有所上升，给中国创造了巨大的低档品国际市场需求。正因为国内外这两方面的双重作用，民营企业在空前的机遇中高速成长，并且使整个中国变为一个世界加工厂。也正因为这种特殊的背景，在要素成本普遍上升，国际竞争日趋激烈的今天，许多做大起来的民营企业纷纷陷入发展层次低、核心竞争力差的困境。如何继续在竞争中立于不败之地，成为摆在每一个民营企业面前的重大课题。
　　二、 中国民营企业发展阶段与类型的初步划分
　　要找到走出困境的出路，就必须对中国民营企业走过的道路有所认识。如今，市场与竞争的演化早已过了仅仅依靠企业家个人聪明或直觉就能把握的阶段，只有从更为理性的角度总结与分析我国民营企业发展的路径，探析其中蕴含的规律，才能赢得企业持续发展的生机。
　　对民营企业发展阶段和类型的划分有多种多样。这里根据不同时期民企成功的决定因素将其初步划分成三大阶段：市场机会阶段、资源整合阶段、技术引导阶段。这主要是依据条件和环境特征的划分，而不是严格的年代划分，但也大致对应民营企业发展的三个不同时期。
　　在改革开放之初，早期民企的成功主要靠企业家的胆识、创新精神和冒险意识，这可以概括为“市场机会阶段”。这一阶段，民营企业呈现出以市场机会为中心，巧借外部资源，踏准行业节拍而迅速取得短期明显竞争优势的发展逻辑。这一阶段，商品严重短缺、市场充满机会，企业只要敢于抓住机遇，就有可能吸引到外部资源并创造外部条件（包括后来被认为是造成“原罪”的制度漏洞），从而克服自身实力不足等其他不利因素的制约，取得高速成长。在充满各种市场机会的环境中，强盛的需求可以掩盖或是弥补企业初创的种种弱点乃至缺陷。因而，企业也许只要瞄准一个市场机会，就有可能突破其他一切通常被认为是发展前提条件的限制，取得阶段性的成功。基于特定的历史背景，即使在不具备技术、设备、资金等任何内部条件的情况下，企业创办者也可以完全凭借个人对市场机会的把握而赢得企业战略性的拓展。在此阶段，起重要作用的或许是企业家的社会关系网络。但是，随着消费结构的升级，对企业资金、技术和管理的要求越来越高，市场机会越来越不容易被发现。当竞争日趋激烈、市场趋于饱和的时候，企业发展逐步进入依托资源优势的阶段——资源整合阶段。
　　在资源整合的阶段，企业的成长主要取决于能否更有效地开发、利用和整合独特的资源，从而取

得这一时期的竞争优势。与上面抓住市场机会而能“白手起家”的企业有所不同，这类民企大多处于改革的中期，面对着各种各样资源的整合机会。这些资源主要来源于原始积累，以及大量国有、集体等企业的转制、改制。例如，2005年全国工商联调研数据显示，在民营企业500强中有43家为国有企业改制。既有资源，包括技术装备、历史声誉、经销渠道、客户资源、与政府关系等，成为这一时期民营企业成长中发挥关键作用的因素。资本重组也成为这一阶段资源整合的重要手段之一。迈进这一阶段的企业适应市场波动的能力明显超过前一阶段的企业。但是，因其所处行业的不同及其战略拓展时机在经济周期节拍上的不同，其拥有资源所表现出的相对竞争优势存在较大差别。以一些取得成功的企业为例，海信、联想、苏宁等一批电器企业的成长就折射出其人才、技术、渠道资源在新阶段竞争中的作用。
　　从发展战略逻辑上看，基于资源的优势始终是在变化的。随着市场的日渐成熟、行业垄断地位的打破，企业原有的一些资源优势终会丧失。因而，以领先技术为支撑的一批科技型民营企业应运而生，也标志着民营企业开始进入技术先导的发展阶段。在此阶段存活下来的民营企业多多少少积累了一定的技术资本甚至品牌等无形资本，其重中之重是技术的引进、学习与研发能力。在一个制度建设日益完善的市场环境中，一个企业的竞争力优势最终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上，而这三者都离不开先进技术的支持。
　　目前，民企在面临国际经济一体化的市场竞争时，有一定技术而缺乏核心技术的劣势日渐突出。为此，民企如何适应或将进入的核心能力与知识竞争的又一个新阶段，保持其竞争力的持久性，已成为一个急需破解的难题。战略的转型与升级正成为一个迫切的任务摆在民企面前。 　　与民营企业走过的上述阶段相对应，民营企业的类型也有了巨大的分化。根据其进化程度的高低，这里粗略将其分为四种类型，即：加工型企业、经营型企业、品牌型企业和文化型企业。
　　从目前民企总体状况看，这几种类型的企业都有一定数量的存在，也都有一定的继续生长的空间。但其占比数量正在悄然发生变化，单纯加工型或经营型的企业越来越少。放眼未来，这些企业都面临进一步升级的问题，都需要逐步向品牌型、文化型企业转变。因为，只有这样的企业才具有现代竞争所需要的某些核心竞争力的特征，从而可能占据知识经济时代竞争的战略制高点。
　　尽管肯定没有严格的对应关系，但是为了方便阐述，这里将企业类型、发展阶段和基本特征归纳为表1。
　　三、 民营企业可持续发展的一般逻辑
　　上述阶段和类型的划分多少反映了民营企业发展的大体趋势。其中蕴含的发展逻辑也可以用一段流行语加以形象表述：三年靠机遇，有机遇就有市场；五年靠领导，有领导就有思路；七年靠结构，有制度就有保障；十年靠技术，突破抵度化陷阱；十五年靠文化，有文化可以持续发展。可见，民营企业的可持续发展有一定规律可循。
　　如果按照民营企业成长的一般路径来看，逐步做大的民企，在创业之初，大多数是从专业化战略突破开始的：首先借助当时具有一定比较优势的某一专门技术或资源进入市场，进而通过资本、品牌战略等实施扩张，在与发展环境相应的时机，继续通过相关多元化或非相关多元化的战略保持增长。但是实际上，在每一战略转折点上，都会有一些企业错过最佳的战略转型升级时机，丧失企业赖以立命的比较优势，被市场竞争所无情淘汰。
　　将民营企业的一般发展逻辑结构进行解析，可以看到这样一条表面线索：专业化突破——一体化延伸——相关多元化扩张——非相关多元化发展。在这条线索背后是企业真正发展所不能缺少的能力拓展：专业化突破需要专业技术能力，一体化延伸需要品牌运作能力，而多元化发展则需要资本运作、文化建设等更高级的能力。这一逻辑可以概括成一个简图。
　　在图1中，企业明确了宗旨后，其优势主要取决于竞争能力和合作能力，而能力和业务（利用资源规模）之间必须能够相互支持，企业的内部优势依托于其知识与技术，企业的外部市场扩张取决于其品牌与声誉。将这些有形的要素统合起来、形成强大合力的恰恰是看似无形的文化与人才。不能长期积累与立足于这三大要素，企业就不可能实现战略的转型和升级，站到知识经济时代竞争的战略制高点上。这是因为：从确立战略的根

本方向上看，企业的优势无非两大类：物本优势和人本优势。以物本为导向：企业战略成功的关键要素是企业赖以存在和建立竞争优势的客体环境、条件、能力、机会、关系等等。由此引起企业家对资源、技术、市场、结构、网络等的重视，并落实到相应的具体战略中——如品牌战略、专利战略、联盟战略、购并战略等等。而以人本为导向，则要求企业家更为关注企业内外人的因素，也就是从物本优势升级到人本优势。由其引申出的战略侧重点在于：人才、文化、知识、信誉、创新精神等“以人为本”的战略要素及其实施途径。从现代社会朝向知识经济发展的时代大趋势看，仅重视外部环境特征的资源、能力、结构等已完全不能应对企业发展高级阶段所面临的更严峻的、深层次竞争。相反，文化竞争、理念竞争、人心之争在企业战略中的地位却越来越不可忽视。与此同时，企业日益强烈的网络化生存趋势，要求企业对价值链、供应链、产业集聚、战略合作与联盟、网络虚拟企业等等新的要素进行超越传统的深度整合。为此，更不能离开知识、文化这些软要素的“粘合”作用。现代人，不管是员工、客户、合作伙伴，还是企业家、各种正式非正式的组织，都在越来越多地从“经济人”转为“社会人”再转成“知识人”，不能顺应这一历史大趋势，就决不可能站到与此相应的战略高度，构筑起以“人本”为核心的持久竞争优势。
　　四、 知识经济背景下，三大要素结成企业战略升级必不可少的支撑结构
　　综上所述，或将进入的知识经济对企业的竞争优势和资源整合能力都提出了更高的要求。品牌（声誉）、文化（人才）和知识（技术）成为支撑民营企业战略升级必不可少的架构。它既是一种潜在的、有待不断挖掘的力量，也是在更高层次上进行更大强度整合所必需的力量。只有经过这样的整合，企业才能不被激烈竞争打垮。
　　从物力经济到资本经济，再到智力经济，新经济时代的基本特征就是知识成为生产要素。知识生产的边际效益不是递减而是递增，知识在生产中的作用为传统资本所不能替代。在此形势下，着重人力资本和企业精神的管理艺术上升到一个前所未有的高度。其中，发挥最重要作用的就是品牌、文化和知识三大要素。
　　首先，企业卖的产品由三部分组成：核心产品（基本功能、技术支撑），有形产品（外观、款式、包装），无形产品（品牌、声誉、形象）。企业生产的知识、技术含量越高，市场竞争的信息就越不对称，顾客的选择就越依赖品牌。品牌不仅意味着稳定、连续、有保障的质量，更体现着顾客与企业长期建立的一种互信的人文关系。品牌价值越大，意味着顾客对企业的信任度越高。这对企业来说，是一个其他诸多要素永远不能比拟的珍贵资产和竞争优势。
　　其次，“微笑曲线”规律表明产品附加值越来越多地向研发和营销两端集中。为此，企业不仅必须进入一个好的行业，而且需要在其价值链中占有关键环节，并且在这个环节上形成核心竞争力，才能持续地在竞争中保持不败的地位。而这一切均需要以更高的知识和技术为支撑。
　　最后，说到底，不管是品牌还是知识，最终都统一在企业的文化之中。品牌不过是知识与文化的外在表现。而知识则来源于人才，人才只会因企业有文化才能持久集聚。正如法兰西斯（美）所言"你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动力，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都可以通过企业文化而争取到。“有人曾向世界前十强探寻成功的奥秘，他们的回答是：我们在留住一流人才方面是成功的。这主要靠我们的文化，因为它创造了一个人才充分发挥作用的环境”。 　　曾几何时，企业文化也一度吸引众多民营企业家关注的目光。但是在尝试了多种形式的“企业文化”以后，许多企业家已渐渐失去了对难以立竿见影的“文化” 的兴趣。事实上，由于对文化的严重误读或是极为肤浅的认识，大多数企业文化做到的往往只是装点门面的标识、外在形象的展示，或是文体活动的开展，却很少能将一种富有生命力的价值观真正植入到企业精髓、溶入到企业的血液中，更未能落实到企业的每一次行动中去。正如一个人一样，其文化水平高低对其扮演社会角色的影响正越来越大。企业也正在被现代社会区分为低水平文化的企业和高水平文化的企业，而低水平文化的企业面对激烈的全方位竞争越来越感到力不从心。在当今步入信息社会、知识经

济蓬勃发展的背景下，企业文化正更多地从起着战略作用的方面表现出来。企业比任何时候都更需要文化。企业文化是凝聚、规范、引导和激励员工为实现企业共同目标而奋斗的精神力量，它在现代企业中占据灵魂的位置。仅从几点即可见其一斑：（1）企业文化正日益成为管理与创新的基础；先进的、彰显个性、富有特色的企业文化可以营造一种“同呼吸共命运”的意识和一致行动的氛围，员工的潜力和团队力量可以得到最大程度的挖掘。将充满企业个性和活力的文化发展成一种基于能力的绩效管理文化体系，就可以起到通过树立远景目标激励和引导组织与个人的作用，使员工积极性和创造性得到自主和自由的发挥，进而可以打造成企业的核心竞争力之一。（2）市场营销的战略重心正从产品先导转向文化先导。企业市场扩张的实质就是企业文化广为传播并被接受的过程。心智资源、文化概念资源正成为企业市场竞争的一个新的制高点。新技术、新产品等往往要借助于新概念、新知识的传播才能更好更快地为越来越知识化的顾客所接受认可。因而，企业的营销理念能否唤起顾客的文化共鸣成为营销成功与否的一个关键因素。（3）先进的文化可以保证企业取得经济目标与社会目标的高度统一，从而使企业获得更强的社会生存适应力。在多变的市场中，如何才能体现不变的企业原则，保证产品质量与服务品质始终到位？在突发的事件面前，如何才能体现企业不变的理念和宗旨，使之成为树立社会形象的契机？面对多变的市场，要想企业行为不走样，不变的只有原则，原则来自企业文化，文化来自永恒的价值信念。简而言之，近年来兴起的知识管理、价值管理、客户管理、员工工作生活质量管理等等，所有这些都基于并来源于以人为本的先进企业文化。因而，战略转型升级的目标就是建设文化型企业。
　　未来的竞争，不只是市场的竞争、资源的竞争、技术的竞争，更是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争。在管理的每一点进步中，都能看到文化所发挥出的不可替代的作用。正是站在这一战略高度，彼得·德鲁克（peter f. drucker）很早就指出“所谓企业管理，就是对人的管理”。中国众多成功企业的事实也反复证明，“要让企业有活力，首先要让人有活力”。只有让员工深刻理解了自己的企业文化，才能使他们在各种新的管理方式中成为有活力的人。反之，各种管理方式创新都不可能收到持久的效果。
　　当然，企业文化摆不脱特定社会历史环境的影响。从整个社会的层面和历史文化的背景看，我国民营企业建设文化型企业，实现战略转型升级可谓任重道远，甚至充满艰难。没有整个社会文化观念的进步，文化型企业就没有茁壮成长的土壤。无论从世界500强企业发展壮大的历史轨迹看，还是从海尔、联想、海信等中国优秀企业成长、持续做大的过程看，整个社会与企业文化的良性互动正是其管理水平不断提高的重要依撑。
　　总之，新经济时代下，企业已不再只是传统经济学意义上的市场交易费用节约的产物，而是一种文化存活的载体，是人类文化积累的产物。文化型企业的管理成型标志是，硬管理和柔管理的完美统一，以制度化的企业精神来引导员工，产生管理绩效，并以企业内在的文化资源有序地向外拓展。在此进化过程中，品牌、知识和文化构成企业战略最有力的支撑，形成一个最稳定的三维结构。尽管往往由于认识的局限，这几大要素被认为很空、很软、很虚，也令许多企业感到看不见、摸不着、用不上。这正说明企业对其战略转型升级的实质还缺乏深刻认识。如果我们要深入探寻中国民营企业与世界的差距所在以及构筑未来竞争力的道路，就不能不站在战略高度，重新审视文化、知识、品牌这类要素对于当今中国企业发展越来越重要的意义，并努力发挥其远未发挥出的应有作用。
　　参考文献：
　　1. 陈荣耀.企业家论纲——意识流思维流的构筑与创新.北京：科学出版社，2003.
　　2.王卫平，陈荣耀，黄文斌.我国民营企业发展战略模式探析.江苏商论，2007，（9）.
　　3.王卫平，赵红岩.企业文化在企业成长中日益增加的重要性.经营与管理，2010，（7）.
　　4.王卫平，陈荣耀.从文化视角看自主品牌战略.中

企业文化，2006，（9）.
　　基金项目：江苏省教育厅高校哲学社会科学基金资助项目（项目号：09sjb630051）。
　　作者简介：王卫平，管理学博士，南通大学商学院教授。
　　收稿日期：2013-03-28。