[摘 要] 国有企业受体制的影响，在经济转轨过程中，没有跟上市场步伐，薪酬分配体系基础薄弱，薪酬激励机制比较单一，效果不明显，员工积极性不高，严重影响和制约了企业的发展。本文以某县级烟草公司具体做法为例，探讨当前我国县级烟草企业的员工激励因素，从而提炼出一套具有行业借鉴意义的系统性方法。
　　[关键词] 烟草企业； 人力资源管理； 激励约束机制doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 042
　　[中图分类号] f272.92 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2013）010- 0075- 02
　　1 基本情况
　　某县烟草公司成立于1983年，现有员工330人。负责全县烟草专卖管理、卷烟销售、烟叶种植收购工作。近年来，根据上级公司精神，该公司在人事、用工、分配制度方面进行了一系列大胆改革与探索，效果显著。为了进一步巩固和完善改革成果，公司组织开展了关于员工激励约束机制方面的探索与研究工作，通过对企业的系统性调研与诊断，提出了建立员工激励约束机制的5大因素，以指导公司相关制度的完善和梳理，为企业管理水平的全面提升奠定了坚实的基础。
　　2 制约员工积极性的主要因素
　　该公司经过多年的发展，在专卖管理、烟叶生产、市场营销及内部管理等方面取得了优异的成绩，但由于企业历史和体制的原因，存在以下制约员工积极性的因素。
　　2.1 人员进出机制不完善
　　由于企业所在的行业属性及历史原因，目前大多数县级烟草企业还无法按照现代企业组织运营的要求对人力资源方面进行系统的管理和开发，特别是企业对人才甄选、培训、任用和退出未形成一套完整机制，在一定程度上制约了烟草企业员工素质全面提升与发展。WwW.11665.cOm需要的人才进不来，不需要的又出不去。
　　2.2 部门流程须优化，岗位职责要界定
　　县级烟草企业的组织架构大多数是参照省公司或市级公司的模式进行设计，但由于员工素质能力的差异及企业运行过程中形成的职能变换，造成了部门职能的交叉和重叠。同样，由于员工的甄选没有按需求规划，员工编制趋于紧张和人才专业不对称，从而导致具体岗位上“趋易避难、责任推诿”等现象。
　　2.3 缺乏科学的全员绩效考评体系
　　绩效考核作为企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营目标所必需的一种管理手段。公司改革前没有实行全员的绩效管理，具体岗位没有形成统一的考核方法，因此员工考核结果无法实现，更无从实现员工的薪酬晋升和职业规划。
　　2.4 收入分配机制不够合理公平
　　薪酬历来是员工最关心的方面，也是引导职工完成组织目标的重要杠杆。但由于未进行以岗位价值为导向的绩效工资模式，因而在发放员工绩效工资时还存有大锅饭的现象。同级同待遇，同岗同绩效，不能真正形成按岗取酬、按劳分配的公平局面。因此，提高员工的工作积极性，建立淡化员工身份的收入分配制度显得尤为重要。
　　2.5 员工培训体系和晋升渠道须完善
　　培训是一个组织提升职工素质的重要手段，也是一种激励措施。应结合不同工作岗位所需技能和企业未来发展的要求，对公司所有员工进行有计划、有步骤的培训，既考虑企业人才素质的需要，又要降低员工由于知识更新慢而造成的工作开展困难风险。
　　3 基于烟草企业员工激励约束机制建立的主要做法
　　该公司依照行业相关制度，在内部用工分配制度提升基础上，结合自身的管理优势及国内外相关理论研究，全面分析并提出了一套有利于员工激励约束方面的科学创新机制。主要从以下5个方面进行。
　　3.1 优化组织结构，职责界定清晰
　　现代人力资源管理是建立在清晰明确的组织框架下的，该公司根据上级公司相关的机构及人员设置规定，提出了2011-2015年的人力资源规划实施方案，在明确部门及岗位的职责情况下，结合生产经营发展和管理信息化建设，员工数量由现在的330人逐步过渡到2015年的250人以内。并对公司业务工作流程进行了优化，对部门及岗位的工作职责、任职条件与资格等进行了细化和重新界定。通过工作分析，理顺了部门与部门、岗位与岗位之间的工作关系，形成了规范化、标准化的《部门职责描述》和《岗位职责说明书》。这种对部门及岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等定性和定量的明确规定与要求，不仅为员工的选聘、培训

供了标准，同时也为岗位价值评价、绩效管理、薪酬激励和其他人力资源管理活动提供了科学的依据，更加有利于员工发挥岗位工作的主动性和能动性。
　　3.2 建立以岗位价值为导向的激励性收入分配制度
　　该公司是省公司确定的收入分配制度改革的试点单位，通过2年的实践与摸索，制定了一套以岗位价值为导向的激励性收入分配制度实施办法。
　　3.2.1 实行岗位工资薪点制
　　岗位工资是依据岗位责任、技能要求、劳动条件以及劳动力市场价格确定，集中体现不同岗位的劳动差别。该公司岗位工资标准实行薪点制，共设15个岗级，每个岗级设9个薪点级。岗位工资和年度公司经营效益挂钩，确定合理的系数。并根据员工的年度考评成绩进行升降。
　　3.2.2 建立以岗位价值为导向的绩效工资
　　该公司员工的绩效工资主要是体现岗位劳动的绩效差别。员工的绩效工资与其所在岗位的岗位绩效工资系数相对应，执行同一绩效工资基数标准。岗位所对应的岗位绩效工资系数通过对岗位的科学评价计算得出，绩效工资按公司全员绩效考评实施办法的考评结果挂钩兑现，实行动态管理。
　　3.3 细化关键业绩指标体系，建立科学考评机制
　　建立科学的考评机制，通过对绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性。考核的主要内容主要是员工的出勤率、工作计划（总结）、工作态度、工作业绩、工作能力。其中工作业绩的考评主要是考评定量与定性相结合的岗位关键业绩指标。绩效考评的结果成功地运用在2个方面，① 用于员工绩效工资的确定。② 用于员工岗位价值晋升、岗位异动、培训指导和职业规划等方面。考核成绩优秀的员工，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位薪点工资价值序列中的区间规定，其享受的岗位工资可以晋升一档，从而薪酬标准得到晋升，有利于发挥考核激励作用。考核结果让员工清楚上级对自己的真实综合评价，找出自己在工作中的差距和不足，提出改进工作绩效的措施，提升自己的工作业绩。对于考核优秀者可以根据自己意愿提出轮岗锻炼或是提拔使用；对于考核不称职的由公司进行下调级别使用，特别是连续年度不称职的员工可以给予待岗培训或解除劳动关系。通过绩效考评对员工工作状况及其能力和贡献做出客观评价，使员工工作中潜在问题得以充分凸现，从而建立起一条与员工正式沟通的渠道，促进了企业管理的公正和民主，激发了员工的工作热情，提高了工作效率，同时也为公司的人才选拔、职业规划等提供了信息依据。 　3.4 开辟员工职业晋升通道
　　（1） 开辟全方位的晋升通道，烟草行业员工职业生涯的发展通常只能通过管理岗位晋升来实现，为了进一步发挥岗位人才优势，该公司开辟了管理岗位、专业技术岗位、职业技能岗位3条员工晋升通道，分别制订了各通道及晋升资格和条件，并明确了各系列相对应的薪酬管理办法，为各岗位类别员工的职业生涯规划与发展提供了保障。
　　（2） 实施员工双向竞争上岗，推进现代人力资源管理变革，激励优秀员工到合适的岗位，必须打破传统的人才选拔和员工聘用制度，建立不唯身份，而以业绩、品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系，才能为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。
　　按照公司组织架构和人力资源的规划工作，对员工的上岗采取部门和员工双向选择的方式，人人都有选岗申报的权利。员工按一定规则选择岗位挂牌申报，由各部门按“德能勤绩”从挂牌申报岗位的人员名单中摘取符合条件的员工。通过“挂牌选择申报”和“择优摘牌”方式来整合人力资源，以实现员工和岗位的合理流动。
　　（3） 建立科学的员工退出机制，根据公司发展和现代人力资源管理要求，制定了公司统一的员工管理办法。无论何种身份员工，在公司双向选择中落聘，按照《劳动合同法》的相关规定进入待岗或解除劳动关系的分流状态。打破了过去正式员工端“铁饭碗”，聘用员工端“泥饭碗”的用工传统，提高员工的竞争意识，增强员工的紧迫感。
　　3.5 提升全员培训
　　公司管理层不仅认识到培训是员工职业生涯的需要，更加深刻地体会到企业价值的提升，文化力的加强，离不开员工自身人力资本价值的提升。只有企业员工人力资本不断增值，企业的经营业绩才能得以持续发展和提升，从而奠定企业文化的深厚物质基础。公司借助人力资源改革的时机和创新氛围，将培训机会合理分配给全体员工，采取

重点培养与全员培训相结合，组织培养和个体努力相结合，内部培养和外部培养相结合的方式，开展全员培训，激发员工的学习热情，从而实现人力资源增值和二次开发。
　　主要参考文献
　　[1] 彭剑锋. 人力资源管理概论[m]. 上海：复旦大学出版社，2005.
　　[2] 李德伟. 人力资源绩效考核与薪酬激励[m]. 北京：科技文献出版社，2006.
　　[3] 阿代尔. 员工激励[m]. 王珍，译. 海口：海南出版社，2008.