摘要：水电项目的工程规模正日趋大型化和复杂化，业主的要求也与传统的水电项目不同，这就要求选择不同的项目管理模式去组织和实施。首先介绍水电工程项目的分类，然后根据我国水电项目管理模式变革的历程和现有的各种项目管理模式的优缺点，提出我国水电项目管理模式的选择方向和意义。 

 

关键词：水电项目 业主 管理模式

　　　　 
　　一、导言 
　　 
　　工程项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建筑业的不断发展，工程项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，对工程项目实施专业化、科学化和市场化管理的要求也越来越迫切。为了适应这种客观需要，国际上通常根据工程项目的特性，选择不同的项目管理模式去组织和实施。结合我国水电建设管理体制的改革，针对国内不同 
　　类型水电工程，研究适合我国水电工程的项目管理模式具有现实意义。 
　　 
　　二、水电工程项目分类 
　　 
　　近10多年将是我国大型水电项目开发的黄金时期，随着三峡、二滩、雅砻江、金沙江等一批大型流域水电开发企业的成长壮大，以及2002年国家电力公司拆分后形成的中国华能集团公司、中国电力投资集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司和中国大唐电力集团公司等五大发电集团公司的加入，竞相掀起了水电开发的热潮。WWw.11665.coM未来一个时期，我国大型水电项目的开发必将成为此领域世界的焦点。与此同时，它也将使我国现有的大型水电项目管理模式面临巨大挑战。尽管平行发包模式仍将在很长时期内作为大型水电工程项目管理的主导模式，但随着时代的进步，这种模式的缺点也越来越突出。在借鉴国外通行项目管理模式基础上，通过大胆探索与创新，在实践中逐步形成多种具有中国特色的大型水电项目管理模式，成为一种必然要求。 
　　 
　　三、不同规模水电工程项目的模式选择 
　　 
　　（一）我国采用的不同承发包模式 
　　我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式是我国现行体制环境下的主导模式，它对于工期要求不高，竞争不激烈，人力资源不紧张的市场环境还算适应，相对于改革开放前的自营式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展，这种模式本身也表现出一些主要缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要协调的方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员安置等问题，而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离，产生了一系列对项目业主的不利情况，设计方和施工方的积极性无法调动，工程参建各方的利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。但在目前情况下，平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程的主要项目管理模式。 
　　epc模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求，通过市场竞争机制，择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化，有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉，有利于工期。我国的水电设计、施工企业在几十年的水电建设中，积累了十分丰富的设计、施工经验，也有适合自己的项目管理模式，因此只要在此基础上对这些经验加以归纳整理，并对设计和施工单位进行整合，就能够创造出更适合大型工程建设需要的项目管理模式。 
　　pm是以项目管理为核心，用现代项目管理理论和方法，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对工程项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。项目管理公司是长期从事工程项目管理的永久性专门公司，具有与项目管理承包和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源，能够达到项目业主所期望的最佳项目建设目标，这是项目业主直接进行项目管理无法实现的。我国相关企业曾有过与项目管理服务类似的如咨询、监理、招标代理、协助业主进行设备采购，设计企业一直都在做河流规划和单个水电站项目的经济分析比较，这些服务工作的组合，就是项目管理服务的大部分内容。应该说，应用项目管理服务承包有基础条件。 
　（二）不同时期项目管理模式的变革 
　　总结我国水电项目管理模式变革的历程，不难发现，自上世纪80年代中期启蒙、随后逐步发展成型的平行发包模式，仍然是当前的主导模式。但是，在过去20多年的改革历程中，这一主导模式也在悄然地发生着一些变化。首先，在此简要回顾一下具有代表意义的几个工程建设管理的基本情况：在1994年正式开工的小浪底水利枢纽工程建设中，在3个主体工程的国际招标中，承担大坝、引水系统和地下厂房土建工程的企业分别为xld/ic-1标承包商黄河承包商(yrc,中国和意大利的联营体)联营体、xld/ic-2标承包商中德意联营体(cgic，中国、德国和意大利联营体)、xld/ic-3标承包商小浪底联营体（xjv，中国和法国的联营体）。 
　　近几年来，情况发生了一些变化。国电大渡河水电开发公司(公司股东分别为中国国电集团公司、国电电力发展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司)，公司成立了瀑布沟水电站建设分公司，深溪沟水电站建设管理局，国电大渡河大岗山水电开发有限公司，猴子岩水电站建设分公司，双江口、金川、巴底、丹巴、枕头坝、沙坪等水电站建设分公司筹备处以及大渡河流域梯级电站集控中心筹备处和瀑布沟水力发电总厂筹备处等，形成了以流域开发为中心，电力生产、流域开发、综合发展“三线并进”的发展格局。 
　　以上分析表明，我国大型水电建设管理目前正在出现一种发展趋势，即逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式，转而由项目管理公司承担项目的建设管理任务。 
　　 
　　四、结论 
　　 
　　随着科学技术和生产力的发展，当今水电项目的工程规模正日趋大型化和复杂化，投资额越来越大，业主需求也产生了很大改变。业主不仅希望承包单位在项目实施全过程中提供更为全面的服务，而且需要承包单位提供更为多样化的服务，对承包单位的综合实力、规模等的要求也越来越高。在这种情况下，大力发展国际型工程公司，将不仅会大大提高工程总承包服务的技术含量，体现出一种服务水平的差别，而且，设计与施工的结合，将会使企业的综合管理水平和技术实力大大增强，将有利于促进国内水电建设管理水平的提高，并推动水电工程承包企业更广泛地参与国际工程承包市场竞争。 
　　 

　　参考文献： 
　　[1]何伯森，张水波，许剑涛等，国际上工程项目的管理模式及其风险分析．工程经济，2005年，第10期. 
　　[2]陈柳钦，国际工程大型投资项目管理模式探讨．建筑设计管理，2005年，第04期.

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