摘要：轻资产战略是以最低的资金投入实现价值最大化的商业模式，目前被越来越多的企业的认可和应用。本文分析了轻资产经营模式利弊，并对其注意的问题提出了相应的看法。希望企业针对自身情况，能够避重就轻、扬长避短。
　　关键词：轻资产；无形资产；核心竞争力；生产外包
　　彼得·德鲁克指出，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。近几年，人民币升值，原材料价格持续攀升、劳动力等成本的大幅上升，压缩了制造业利润空问，信贷的紧缩又使企业许遍陷入资金紧张的窘境。“重资产”企业正面临着严峻的考验。为此，某些具有战略优势资源的企业应当适时地调整资产结构，实施轻资产战略，专注于核心资源的利用。然而，轻资产战略存在很多的负面因素，如可能会使企业空心化，产品质量难以保证、会损害企业品牌等。这就要求企业在实施轻资产战略的过程中，加强产品质量控制，努力维护企业形象和品牌形象。
　　一、轻资产运营动因分析
　　（一）轻资产运营的概念
　　“轻资产”概念是相对于占用大量资金的“重资产”（厂房、设备、存货）而言的。企业品牌、人力、管理经验等都属于轻资产范畴。麦肯锡在20世纪末曾向其大客户安然等公司推荐使用轻资产战略，使安然一度成为全球能源业的巨头。国内首家实施轻资产运营的公司是光明乳业，它于2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问，通过输出管理、技术和品牌获取利润。
　　（二）轻资产运营的理论依据
　　1. 价值链理论
　　战略管理学家波特的价值链理论认为：产品的价值创造可分为若干个基本环节和辅助环节，但是价值增值并非均匀地在各环节中分布。Www.11665.CoM在生产制造环节，资金投入大、回报率低，处于价值链低谷，而研发设计、品牌运作分别处于价值链的前端和末端，资金占用少，却可获取超额利润。其中研发是价值链的龙头，生产制造环节则受制于价值链两端。因此，从价值创造出发，企业实施轻资产战略，将产品制造和分销等非关键环节外包出去，集中资源于产品研发和品牌推广。
　　2. 资源基础观
　　资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。任何一家成功的企业的背后必然会有战略资源作基础。企业的商业模式、资产运营战略无一不是由其战略资源能力决定的。任何产品都会由盛到衰，只有优势资源才能为企业持续地创造价值。战略资源是化有形于无形的，它以轻资产为载体，是企业盈利的真正来源。
　　二、轻资产运营策略
　　轻资产公司以战略资源为主，其产品经营策略、融资策略和资本运作策略均不同于重资产公司。
　　（一）轻资产产品经营策略
　　轻资产公司具有显著的品牌和专利方面的的优势，公司可以利用这些无形资产，提高产品的市场知名度；利用名牌效应响，实施品牌延伸策略，帮助新产品顺利进人市场，降低产品促销费用，缩短产品导入期，尽快取得现金流量。
　　轻资产不品运营一般通过两种方式：一是将重资产业务外包出去，自己专注于轻资产业务；二是收购其他企业股权，然后向这些企业输出品牌、管理和技术。例如耐克公司自己不生产一双运动鞋，但是市场上销售的每一双耐克运动鞋却都是由耐克公司设计和开发的。
　　“外包“是轻资产运营中最具有代表性的模式，即企业策略性地将原来由内部人员或资源所从事的非核心业务活动（包括采购、制造、销售、售后服务、人员招聘与培训等），通过贴牌生产、长期供应合同、战略联盟等形式，转让给合作企业，这样使得企业经营活动更具弹性和灵活性，才可以专注于企业的核心业务。
　　（二）轻资产融资策略
　　在目前的金融体制下，相对于重资产，轻资产融资能力比较弱。一方面是品牌、专利等无形资产价值变动风险大，价值评估困难，且变现困难，所以，轻资产难以通过抵押的方式从银行融资。但反过来讲，轻资产公司重资产少，资金占用量小，资产负债率相对比较低，成长性比较好，相对比较容易从银行融入信用融资。而且《物权法》出台以后，无形资产也可以设定质押，为轻资产公司融入债务资金提供了法律依据。
　　（三）轻资产资本运作策略
　　轻资产公司具有品牌优势，可以利用名牌效应、技术、管理、营销网络等无形资产优势，实现资本扩张。企业可以利用

知识资本撬动性强的优势，以知识资本投资入股的方式，兼并或者收购其他公司，从而对自己的品牌、技术和管理进行延伸，以扩大规模效益。任何资本都具有杠杆效应，通过兼并和收购，都可以撬动数位、乃至数十倍于自己的资本，从而产生财务、经营协同效应。在所有的资产当中，知识类资本的杠杆作用最强，因为知识资本可以超越股权比例，对其他企业实施实质上的控制。因为“知方”所拥有的关键知识、核心技术，它都能获得事实上的经营主导权。
　　三、轻资产运营的利弊
　　（一）轻资产运营的优势
　　1. 节约投资、降低成本
　　轻资产企业通常产品经营策略，将一些价值增值比较低、资金占用量比较大、技术增加值含量较低的产品制造、零部件生产、材料采购和产品库存等环节，通过外包、并购的方式，转移给更有成本优势的其他公司生产，这样不仅节约了大量厂场设备投资，而且节约了大量的人工成本和存货贮存成本，优化了价值链分工，大幅度地降低了生产经营成本。
　　2. 快速进入市场，加速企业发展
　　资产企业通过资本运作策略，通过兼并收购等形式，在把自己的重资产业务重组出去的同时，也把自己的品牌、技术和管理方法重组了出去，而且还把其他企业的营销网络重组了进来，大大缩短了企业被市场接受的过程，同时又减少了产品市场的开拓成本。
　　3. 专注核心业务，强化核心能力
　　企业的生存和发展，以及竞争优势，在很大程度上取决于其核竞争力，而企业的核心竞争力又主要来自于企业的无形资产。轻资产企业通过整合企业内外各种资源将一些很难形成明显竞争力的环节外包，将企业的资金和精力全部集中于核心业务，如核心技术研发、品牌提升、市场拓展等，从而使产品设计和品牌营销成为公司的两大核心竞争力。 　　（二）轻资产运营可能会出现的问题
　　1. 轻资产企业空心化，核心技术流失
　　根据波特的竞争力“五力”理论，供应商商的讨价还价能力，是影响企业竞争优势的五个重要因素之一，重资产业务外包出去之后，与其相应的生产工艺技术必然会一同转让出去，一方面使企业失去了主业，增加了经营风险，同时可能还会增加外包商的讨价还价能力，削弱自身的竞争优势
　　2. 产品生产过程难以控制，产品质量下降
　　轻资产企业将战略重心转移到技术开发和市场推广等轻资产业务方面之后，为了维护品牌形象、必须加强对外包商产品质量控制和资金投入。但是，轻资产企业往往只注重市场开拓，忽视或无暇顾及对外包商产品质量的监督，从而导致产品质量不合格的现象频繁发生。近几年，世界上一些著名的轻资产公司，如尼康、美能达、柯达等，先后对部分款型的数码相机实施召回；我国奶制品企业大都实施了轻资产战略，也频频地发生产品质量问题，也大都与放松对外包商产品质量控制有关。
　　3. 产品服务能力下降，品牌形象受损
　　轻资产企业把不品制造等重资产业务外包出去之后，同时也往往会把产品分销和今后服务外包出去，因为售前、售后服务并不是企业的核心业务。然而正是这些非核心业务离市场最近，直接关系到消费者对产品的使用成本，从而影响顾客对产品的忠诚度。我国目前不少高技术产业中的一些轻资产企业，特别是电脑生产企业，产品服务质量问题已成为制约其持续发展的软肋。究其原因，也主要是因为轻资产企业将这些业务外包出去之后，却没有对今后服务企业的服务质量进行有效的约束，导致服务商不能够及时响应用户的需求，从而导致客户流失。
　　四、结束语
　　轻资产是以品牌为基础的，所以轻资产商业模式并非适宜于所有产业、或者所有产业中的每一家企业。也就是说，实施轻资产战略的企业都有强大的战略性资源的支撑。另外，轻资产模式还会带来产品质量无法控制以及品牌受损的风险。如果一个企业没有好的品牌，却单纯追求轻，或者不注重核心品牌培育和保护，只能适得其反。因此，轻资产企业必须要明确自己的核心竞争力之所在，而且还必须实施严格的标准化管理，加强对外包、包商的产品质量控制和售服务管理。例如，在外包协议中，严格清晰地规定外包采购质量标准、产品包装标准、运输标准、储存标准、售后服务等一系列质量标准，努力维护企业形象和品牌形象。
　　参考文献
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产运营利弊分析[j].安徽科技，2004（12）.
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