摘要：以企业管理学、技术经济学、价值工程、价值链管理等为理论基础，从企业管理、经营环境和资源、价值链管理等方面进行阐述，用系统分析方法全新提出将企业管理、经营环境和资源、价值链管理融合形成具有企业特点的“资源价值链管理”理论，说明企业经营的核心是提高资源价值链的管理，保持经营成本的优化性。最后结合燃气行业的核心价值链和资源节点的实际状况对其应用进行了展望。
关键词：企业管理；资源；价值链管理；优化成本

        0  引言
        随着新经济大潮扑面而来，商业环境和管理模式的变革以及全球化的竞争使中国面临着前所未有的机遇与挑战。
        作为企业，如何应对这一巨大的知识浪潮的冲击，如何利用先进适用的管理方法和信息技术建立竞争优势，是必须面对的严肃而紧迫的课题。
        针对目前企业的经营状态和管理误区，提出将企业管理、经营环境和资源、价值链管理、成本管理用系统的观点整合起来管理的新思路，即“资源价值链的管理”，应用科学的分析方法，并结合成功管理价值链的案例，论证了价值链管理的理论，并在行业应用上做了简要描述，希望为企业管理者提供一个管理的新思路。WWW.11665.COm
        1  相关文献
        1.1 企业经营环境与资源管理
        企业经营环境是指企业外部影响企业经营发展的各因素的总称，可分为一般环境和直接环境。
        一般环境因素包括政治、经济、社会、技术、自然因素；直接环境因素包括同行竞争、需求、资源因素。
        资源因素是指与企业生产经营所需要的资源因素，主要包括原材料、燃料、动力资源、资金资源和劳动力资源等。这些资源能否获得并满足企业需要对企业经营活动影响极大，直接决定着企业的生产能否正常进行。
        资源管理就是将企业的资源进行合理配置，满足经营需要和盈利。这里所讲的资源因素及管理是传统意义上的企业资源管理，主要是对企业自身的资源进行管理，没有将与企业有关联的外部“广义资源”纳入企业资源管理统一考虑。
        1.2 价值工程和价值链
        价值工程是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动[3]。
        价值工程中，v=f/c
        式中：
        v——价值（value）；
        f——功能评价值（function  worthy）；
        c——总成本（total cost）。
        可见，价值工程包括三个基本要素，即价值、功能和成本。
        价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”[3]
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
        企业经营就是对价值链的管理，这是一个重要观念，它有助于企业认清企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
        价值链与企业的竞争优势相辅相成，价值链并不是一个独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。
        2  理论创新-企业资源价值链的管理
        2.1 企业经营价值活动管理
        价值活动管理在20世纪70年代末被引入我国，在一些行业迅速推广使用，取得了显著的效果。
        企业的经营目标是追求利润最大化，企业价值工程活动就是以集体的智慧开展的有计划、有组织的活动，涉及企业的开发、设计、制造、采购、销售等过程。[3]价值工程活动贯穿企业资源流转的各环节，能够改进企业资源环节，降低经营成本，通过开展价值活动，可对企业各方面的管理工作起到一个推动作用，促进企业管理水平的提高。
        2.2 企业资源价值链管理
        企业管理、经营环境与资源管理、价值工程与价值链管理都是管理范畴，也是管理的方法和要素，根据系统分析方法，将企业管理、经营环境与资源管理、价值工程与价值链管理高度结合起来，形成具有企业自主特点的“企业资源价值链管理”体系，站在系统高度进行综合管理，即以经营环境和资源管理为实体基础，以价值链管理为载体，以企业管理为手段，形成“三位一体”的企业管理模式，企业管理围绕资源价值链进行，运用先进管理理论，可持续的提升企业的管理业绩。
        下面通过一个案例来分析资源价值链管理的优势以及成果。
        3  案例介绍分析
        每个公司都有其赖以生存的资源价值链，价值链是核心，业务链是实现价值链的基础和保障，而价值链是业务链运行的方向和目标，两者相依而存，具有积极的互动效应，即良好的业务链承载优秀价值链，功能价值的优质实现是价值链的最终目标。每个公司都有一条核心的价值链，其他辅助价值链依附于核心价值链，而且是动态运行的。
        3.1 燃气行业现状
        根据国家燃气工程要符合安全生产、保证供应、经济合理和保护环境的要求[5]，以及燃气行业是国家能源和公用事业的重要行业，其运行好坏直接关系到社会生活、环保、安全等诸多方面的现实状况，燃气行业应该积极进行核心资源价值链即上游气源“长输管道”门站（接收站）”高中压管网”低压管网“管道、炉具配用气”维修维护”安全管理”持续运行等的管理，采用价值链管理分析方法，重点控制燃气行业资源节点和价值链运行的成本水平，保证燃气行业成本的逐渐降低，为社会经济发展服务。
        3.2 燃气企业核心资源价值链
        燃气企业核心资源价值链是上游气源“长输管道”门站（接收站）“高中压管网”低压管网“管道、炉具配用气”维修维护“安全管理”持续运行（该资源价值链由数个资源节点组成，即总成本c），其他价值业务链有加气站、工程建设、炉具销售、管线租用等。
        下面重点就成本管理控制进行阐述。
        3.3 资源价值（工程）链与成本管理分析
        价值链分析法应用于功能、成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，使企业保持获得成本优势的持久性。
        价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
        企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。
        3.4 燃气企业的价值活动即成本行为
        3.4.1 企业的价值活动
        以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。
        管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

        3.4.2 企业每项价值活动的成本内容
        ①外购经营投入成本。
        为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；主要是燃气的购置成本。
        ②人力资源成本。
        企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源的取得、发展、保持、离职等成本，基本属于企业内部成本管理。
        ③资本化费用。
        指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产、无形资产、递延资产等。这是企业财务进行成本归集和分析的要求，涉及企业的资产规模和成本构成，燃气企业资本化费用管理很重要。
        3.5 燃气行业取得成本优势的途径
        一是控制影响成本的结构性因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势。
        ①规模控制。
        通过价值分析动态控制企业规模，达到最佳经济效益。这有一个过程，即从筹建公司到盈亏的平衡点，直到盈利，稳定增长的区间，这个过程也是资源价值链成熟优化的过程。
        ②控制地理位置因素。
        此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。
        这决定资源价值链中众多节点的成本水平，而且是决定性的，要选择这些因素的综合成本最低的方案。
        ③技术应用管理。
        企业应结合竞争战略制定学习战略目标，企业应充分利用国际互联网internet，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。
        ④生产控制。
        均衡生产作业和调节市场需求波动。企业生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。燃气行业具有很强的自然垄断性，燃气行业重要特点要跟上政府开发步伐，因此，重点放在资源价值链调整去适应生产上。
        ⑤识别联系和恰当整合。
        价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。
        二是优化和再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产、销售产品提供服务。
        再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：
        其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；
        其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。
        燃气企业的规模、地理位置因素、技术应用管理、生产控制、价值链内部的成本因素等具有鲜明的行业特点，即规模发展递增、企业自身地理位置固定、技术应用管理系统化、生产控制和价值链控制管理流程线性化，具有明显的上游、中游、下游的属性，可积极的进行资源价值链的管理。
        4  资源价值链管理在燃气企业应用前景
        在今天迅速变化的竞争环境里，从企业管理战略的角度看待价值链是一个重要基础。
        价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。在我国，企业价值链管理是我国大部分企业管理中最薄弱的环节，市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果价值链问题解决得好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。
        燃气行业是能源行业的供应链，具有价值链的属性，符合价值链管理的特征，其涉及上游气源、中游压输、下游供应、用户使用等多个环节。
        因此，要对整体链条的价值进行管理，明确分析各节点的成本属性，根据成本管理方法进行管理，实现整体价值的最大化。
        综上所述，资源价值链管理理论是燃气公司管理者应该重视的核心内容，本文科学利用价值分析方法，一切管理和经营活动应以资源价值链的增值为目标和结果。
        因此，燃气企业在资源价值链管理应用上有巨大的空间，做为管理者应将此管理战略根植于管理中，促进企业持续、先进、稳步发展。
参考文献：
[1]吴照云.企业管理学[m].第三版.北京：经济管理出版社，2006：1-12.
[2]吴添祖.技术经济学[m].第三版.北京：高等教育出版社，2004：49.
[3]迈克尔·波特michael e. porter.竞争优势[m].北京：华夏出版社，1985：1-5.
[4]卡利斯·y·鲍德温，等.价值链管理[m].第一版.北京：中国人民大学出版社，2001：6.
[5]gb50028-2006 本书编委会.城镇燃气设计规范[s].第一版.北京：中国建筑工业出版社，2006.