【摘 要】本文重点对国内外与华人家族企业特别是中国家族企业人力资源管理直接相关的主要研究文献进行了回顾,分析总结了其关于企业接班人和人力资源保留的研究成果,以期对中国家族企业的治理结构和制度安排有所借鉴、尤其是对企业接班人和核心人力资源保留方面。
【关键词】文献综述 家族企业 人力资源
目前,家族企业的企业管理研究主要集中在三个方面:生产管理、财务管理与战略管理(苏启林、欧晓明,2002)[1]。对家族企业人力资源管理的研究极少,而且主要集中于接班人问题与人力资源保留等方面。
1 家族企业接班人问题研究
beckhard and dyer(1983)的调查分析表明:在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业创业者的平均任期也是24年,因而指出家族企业的企业主必须面对的主要问题之一是所有权的持续或改变(ownership continuity or change);并提出一个案例研究,一家已成立37年、年营业额40亿元的食品制造公司,创业企业主想要找一个接班人,可能的人选一个是目前在该公司工作的儿子,另一个是公司不可或缺的技术专家、有很强创造力和领导能力的副总经理。选谁才好?[2]
boisot(1987)认为,传统的华人社会的信息低规范度和高集中度加重了企业主与经理人之间的信息不对称[3]。redding(1993)认为,对于海外华人企业来说,把权力移交给职业经理人员,并把控制权与所有权分离,明显地存在着很大的困难。WWW.11665.cOm这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因[4]。周其仁(1994)认为,从效率的角度看,家族经营和非家族经营没有区别,在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上,不存在哪个途径最好的问题,多数创业者会在“亲”(可靠)和“贤”(能干)这两维之间,选择最优的帕雷托组合[5]。fukuyama (1998)认为,华人家族企业通常活力旺盛,同时利润也很可观,可当他们想要使公司制度化,以达成永续经营的目标,而不要依赖创业家族的财力和能力时,通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了[6]。邢铁(2000)认为,中国历史上商家的家产继承中,店屋、商业资本和字号等财产的继承方式并不像田地和住宅那样遗产均分,而是由几个儿子中的一位继承,从而保证商业经营的延续[7]。李新春(2001)认为,中国的家族企业主追求的不是利润最大化或企业规模的最大化,而是以企业发展的“安全”作为第一目标,这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式[8]。
德鲁克(1995)认为,家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制,第三代之后成为公众公司的发展规律[9]。mccoaugh等人(1998)的研究发现,由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率,其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代。malone(1998)对美国木材业的58家家族企业的调查分析显示,美国的家族企业无论规模大小,多数缺乏长远的继承规划;同时,企业越是具有战略规划能力,企业的持续发展能力就越强,因为这样的公司越是能意识到继承规划是战略规划的基础;而且家庭的和谐程度与继承规划的采用呈现正相关关系,原因是在和睦的家庭内更容易讨论继承问题,也更容易为下一代的准备接班建立一套恰当的机制;而在家庭成员不和的家族企业里这几乎是不可能的;另外,家族中掌管企业的总经理的年龄与继承机制的实施并没有相关关系[10]。
lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性,并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(young business families)、中年和管理进入(mid-life and managing entry)、共同共事(working together)、放手和接收(letting go and taking charge)4个阶段,并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点和可能出现的问题及其解决途径3。
仲理峰等(2004)通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈,建立了家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项[11]。
上述研究表明:人类有代际传承的习惯,特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人,更愿意把家族企业传给家族后代;除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色,才有可能引入外聘职业经理人。
2 家族企业人力资源管理研究
尹枚(2002)认为:在信息化、全球化迅猛发展的今天,家族公司仍是海外华人企业的主要经营形式。它之所以存在和发展,既有其深刻的文化根源,又有其经济学上的合理性,更在于其能够随时代发展而不断衍变,把中华文化传统和现代企业制度和管理方式有机结合[12]。
企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展(penrose,1959[13])。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量(richardson,1964[14])。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营企业成长的瓶颈(储小平,2002[15])。
richard & david(2000)证明雇员进入企业受到多种因素的影响[16]。包括:(1)mueller(1994)提出的奖惩的公平性[17],薪酬水平与工作的满意度(mobley, hand & meglino,1979)等;(2)个人的变量:受教育水平(robert,john & timothy,1994),个人价值取向(hom and griffeth,1995),对家族的责任感(iverson,1992)等;(3)环境变量:再就业机会(mueller,1994),工作搜索成本(kormendi,1979)等。
fung(1996)的研究表明,个人兴趣、发挥所学知识的机会和初始工资是影响职业选择最重要的因素[18]。ding(1999)等人调查显示,高额薪酬和优越的工作条件对于中国的年轻人最具吸引力[19]。bu & mckeen(2001)则发现职业选择者对于物质的和精神的奖励都很敏感[20]。irene 和hang-yue(2001)证明工作保障、公司的规模和企业领导者的国籍等因素对学生的择业影响存在差别[21]。
邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素[22]。邓宏图(2002)认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约[23]。
张建琦(2002)提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响[24]。李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险[25]。张建琦,黄文锋(2004)的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象[26]。
郑佰曛(1991)认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人,区分过程如图1所示。所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面4。
郑伯曛(1995)指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形[27]。
储小平(2002)认为,家族企业成长瓶颈的实质是信任资源的约束,并指出中国的企业主和经理人都缺乏良好职业道德;因此,中国家族企业的企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理(办公室)的经理岗位对外人开放;对副总经理和总经理助理的时序安排上,实际上出现两个极端,小部分排在前面,多数排在最后面。这说明有值得信赖的就先安排这样的岗位给他们,要不就到最后才考虑把这样的岗位安排给值得信赖的外人;营销、财务、人事、采购的岗位机密程度高,一般是到最后才安排给值得信赖的外人[28]。
综上所述,华人家族企业的人力资源管理是典型的以家族企业的企业主为核心的圈层结构,企业主根据关系远近、能力强弱、信任度高低或忠诚度大小,按照岗位的重要性和机密性程度进行“人治”色彩浓厚的管理。
参考文献
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[27]郑伯埙.差序格局与华人组织行为[a].本土心理学研究(台湾)[c].1995.
[28]储小平.职业经理与家族企业的成长[j].管理世界,2002(4).
[28]徐永高.中国家族企业人力资源管理研究[m].福建:厦门大学,2005.
注释
1 潘璐(1973~),硕士,经济师,
2 徐永高(1973~),博士,副教授,中华人民共和国交通运输部,100073
3 1.处于年轻企业家庭期的父母,其中一方或双方在为建立或巩固这个公司而努力奋斗,他们的创业压力非常大,对继任问题可能不会很关心。但是事实上,这个阶段对下一代的影响很大,直接关系到他们将来是否愿意成为继任者和是否能成为一个理想的继任者。
2.在中年和管理进入期,下一代已经渐渐长大,他们有了足够的书本知识而且渴望去证实自己的能力。此时的父母却可能沉浸在中年期的困惑中,而影响企业创立者对自己孩子的客观评价和对选择进入企业的孩子的指导。如果任其发展,企业的继任问题会变得一团糟。这个阶段最好的解决方法是:让有潜力的继任者到家族企业以外的公司工作几年,一方面有助于得到对潜在继任者成就的准确反馈,将无领导潜力的家庭成员排除在企业之外,尽可能减少任人唯亲带来的风险;另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验,避免家族企业因陷入复杂的关系网,而丧失对企业领域里重要技术和管理发展的洞察力。
3.进入共同共事期的父母已经走出中年危机而趋于平静,开始确实有效地给他们的下一代以指导和为领导权的交接做准备。而年轻的一代也开始认真思考人生,选择自己的职业生涯。这个阶段是权杖交接的关键时期,家族企业各个子系统之间的矛盾可能因为其追求和价值观的不同而激化。主要问题是:首先,企业创始人必须要在管理结构上作出选择。是将管理权交给一个儿子(女儿)呢,还是在兄弟姐妹中平分管理权?其次,必须处理好企业中在职者和继任者的关系,除了相互之间多了解和保持经常性的沟通之外,未来继任者应注意在身边聚集一个和谐的私人咨询网络,而更重要的是要始终把注意力集中在最后权杖交接阶段。
4.放手和接收期是对企业创始人的最后考验,但可能也是最困难的一步。详参ivan lansberg, succeeding generations,realizing the dreams of families in business boston,harvard business school press, 1999.
4 就决策的参与而言,自己人参与决策的可能性较高,也较具有上行的影响力。就对待部属的方式而言,对待自己人较为宽大、体谅及人际取向,而对外人的方式是较为严格、苛求及工作取向。在指定工作时,自己人有时可以讨价还价,可获得较为兴趣及希望获得的工作任务,同时也能够获得较大的授权;而外人,则除了接受工作任务以外,比较没有讨论的余地。以业主对待部属的态度来看,对自己人较为友善,比较能够接近,同时也较常表现出嘘寒问暖的行为。当部属违规时,对外人的态度则较为疏远、冷淡,有一种望之俨然的感觉。除此之外,当部属违规时,对外人是依公事公办的原则,依法处置,但对自己人则较为可从宽处理,甚至大事化小,小事化了。就对部属的控制而言,对外人的控制较为严密,但对自己人的控制较少,而且通常是运用自己人来达到严密控制外人的目的。进一步来说,业主在管理企业时,往往要设立稽核部门来控制企业的财务和检查各部门的表现,有时甚至还要执行缉私或考核员工操守的工作,此类部门的成员大多是由自己人来担任的。另外,业主也可通过非正式的组织结构,利用在各部门设置眼线的方式来广泛收集各部门营运状况及骨干表现的资料,这些眼线也是由业主认为是心腹或自己人组成的,外人是不太可能有机会担任上述职位的。就利益的分配而言,自己人获得利益的机会较多,包括调薪、升迁或其它福利的获得。除此之外,得到利益的数额也较大。例如调薪的幅度较大,升迁较快,年终奖金也较多;反之,外人获得利益的机会较少,幅度也较小。郑佰曛.家族主义与领导行为.参见杨中芳,高尚仁.中国人·中国心[m],台北:远流出版事业股份有限公司.1991.
