摘 要
本文主要谈及的是适合企业内部隐性知识显性化与迁移的企业文化，首先会找到一个企业深入分析其内部隐性知识的存在性，然后找到其隐性知识显性化和知识迁移存在的障碍，通过分析使企业认识到隐性知识显性化的重要作用以及企业内部知识的迁移对企业发展的重要作用，文章的主体部分是介绍怎样创造一种有利于企业内部隐性知识的显性与迁移的企业文化，重点说明是什么样的企业文化才有利于企业内部隐性知识的显性与迁移。基于此来解决这个企业存在的问题。
关键词 隐性知识 显性知识 知识迁移 企业文化 学习型组织
一 某企业实例及存在的问题
深圳万达高科技开发公司拥有几个高科技人才，他们成为企业的支柱，担任着公司软件开发的重要任务，更重要的是他们都具有高度个人化的隐性知识，公司经理也特别器重这几个人才。一天他们其中的一个人张林，突然向经理提出加薪要求，经理说你们几个人的薪酬和福利已经是公司最好的，而且目前公司的实力也只能支付这么多。这引起了张林和几个高科技人员的不满，导致他们消极怠工，由于他们的重要性和知识的高度个人化使得公司业绩不断下滑。
这里只是简单介绍一下这个公司隐性知识的存在以及知识显性化和迁移的障碍，由于本公司每个人都有独立的办公室，每天自己在一个独立的空间研究开发，很少交流，缺乏沟通，进而导致企业形成一种封闭式的文化氛围，优秀人才的隐性知识没有可以显性化和内部转移的环境，进而导致公司特别依赖个别几个高科技人才，也阻碍了他们知识的创新。Www.11665.COm
二 隐性知识与显性知识的含义，特点及对企业发展的重要影响
迈克尔•波拉尼将知识分为隐性知识和显性知识。通常以书面文字、图表和数学公式加以表述的知识，称为显性知识。在行动中所蕴含的未被表述的知识，称为隐性知识。
隐性知识是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人；它深深的植根于行为本身和个体所处环境的约束。而显性知识是一种表面上可以感知存在的知识，并可以为大众所掌握与运用，也就是说是一种大众化的知识。
当今社会的发展不能单单依靠个人的力量，所以高度个人化的隐性知识不利于企业和社会的进一步发展。当高度个人化的隐性知识准备显性化的时候，必然会寻找可以显性化和值得显性化的组织或团体，可见一旦隐性知识显性化必然会形成一种团队意识，一种互帮互助的文化氛围就会形成，这样就会形成企业内部知识的迁移，高度的资源共享和知识转移可以产生协同的成本优势，能够以比较低的成本提供共享的资源。知识转移使得组织内的成员能够识别组织所面对的严厉环境并作出正确的反应，并能快速适应环境变化。知识转移能够使组织内成员得到更多、更完整的信息，从而有助于做出更好、更正确的决策。利用组织内成员相互补充的知识，经过思想的交流与碰撞又会形成各自的隐性知识，在这种不断交流与创造中会不断有新的知识产生，这种企业的员工创新意识肯定会特别强，企业的创新产品也会源源不断，消费者在市场上也可以有更多廉价商品，这正是当今社会发展所必需的。
案例中的万达高科技公司就是因为缺乏一种开放式的企业文化，使得企业内部缺乏交流沟通，高度个人化的隐性知识不能显性化，更不能在企业内部转移消化，不利于企业的长远发展，所以需要创造一种有利于交流沟通和知识转化迁移的企业内部文化。
三 企业文化的诞生及文化管理的内涵
企业文化理论诞生于20世纪80年代的美国。这个时空概念意味着什么呢？概括的讲，企业文化理论是美国惊讶于日本经济20年巨大发展，进行深入比较和反思后的提炼的管理理论，管理思想和管理方式。二战后的日本，本身资源贫乏，战争消耗又大，这对日本是雪上加霜。世人看来，日本短期内走向现代化是不可能的。然而经过二十年的发展，日本创造出了奇迹，成为世界经济强国。日本企业文化的突出特征是：注意培养员工的共同体意识，以及凝聚力和向心力的塑造，注重建立劳资间和谐融洽的关系，注重集体主义价值观的树立。其有两个鲜明的效果：其一，培养了员工对企业的忠诚心，对企业兢兢业业的敬业精神，对整个社会的责任感，这种文化是日本成功的真谛所在。其二，形成了协调合作的管理模式，日本企业管理制度和工作责任是非常严格有序的，但他们不囿于管理制度的形式，不僵化，他们不允许因严格执行制度或过分强调责任而影响相互协调一致使工作受损失，那样是犯罪。足以可见企业文化对企业发展的重要性。企业文化水平决定人力资源的地位，企业文化影响着人力资源的开发水平，大量实证材料表明，凝聚企业人才的最重要因素不在物质待遇，而在于组织的文化氛围，积极和谐有利于人才成长的文化环境，能使人在组织中活出生命的意义。企业文化是经济增长的关键，如果经济学只研究人们经济活动中的生理本能和物理机能，只看重与货币有关的交易逻辑，而不去探究经济活动的文化理由和人文因素，就无法彻底解决经济发展的内在动力问题。
“文化管理”就是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。他从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过公司文化培育和管理文化的推进，激发职工的自觉行为和内在积极性。文化管理充分发挥了文化覆盖人的心理，生理，人的现状与历史的作用，把以人为中心的管理思想全面的显示出来。它是一种自主自理的管理模式。科学管理模式下的个人自主性并未得到充分发挥，而文化管理模式却给了个人自主性以充足的空间。文化管理是对它之前的管理思想扬弃基础上的发展,它不否认制度的严明,职务的威严和测量手段的科学化,而是强调全部管理要素中,以人为中心,以文化为统帅。
四 怎样的文化有利于企业内部隐性知识的显性化与迁移
从案例中我们不难发现，万达高科技公司的职员没有团体意识，没有把公司当成一个大家庭，奉行的是个人主义和小团体主义，企业高层领导也不注重培养员工的共同体意识，以及凝聚力与向心力的塑造，没有注意到劳资之间和谐融洽的关系，缺乏集体主义价值观的树立。这样的企业文化使得公司劳资矛盾尖锐，主干技术人员与高层领导矛盾不断加深，同时由于少数人才封闭自己的技术知识，不和同事分享，造成公司过分依赖少数人员，使得公司在发展过程中显得更加被动，限制了公司的发展。
那么究竟什么样的企业文化有利于企业内部隐性知识的显性化与迁移呢？这是管理界普遍关注的问题，也是比较棘手的问题。在知识经济时代，知识技术对公司的发展固然有着不可替代的作用，但是问题又产生了，怎样才能使员工拥有的高度个人化的技术知识显性化，并在企业内部得到交流迁移，然后产生新的技术知识？我觉得需要一种软实力来帮助企业来实现这一目的，而不是依靠规范化的制度管理，企业的软实力是相对硬实力而言的非物化要素.硬实力是以物化形式存在的要素,是衡量企业做强做大的客观标准,例如企业设施,资本,人员,经济规模等。在企业中相对于硬实力而言的软实力要素有两个，分别为人和事，主要表现为源动力，号召力，共识力和沟通力。
有人说：人盯人累死人，制度管人糊弄人，文化管人管住魂。被誉为经营之王的日本东芝公司总裁士光敏夫不喜欢“管理者”的概念，他认为这种词汇会让人产生上下等级观念。他认为只有一个人愿意主动采取行动时，才会最大限度发挥其能力，才会有自我价值实现的成就感。人不走自主管理的道路就不能取得成功。管理者应是提出希望的人而不是命令者；是给人帮助的人而不是统治者，东芝公司的管理者的作用就是激发部下的热情，使每个人成为自己的管理者；
人就是人，而不是什么人员；人并不厌倦工作，只需帮助他们明了共同的目标，他们便会激励自己，取得难以想象的成就；人不会由他人真正激励起来，因为他们那扇门是从里面锁上的，他们应当在一种有助自我激励，自我评价，自我信任的氛围中工作；人一旦受到信任，便会知难而进。所以万达科技公司要进一步明确企业的战略目标和总体规划，实施有利于隐性知识显性化和迁移转化的企业文化站略。
4.1 目标化管理的企业文化
目标化管理体现了现代管理学的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门而确定，并与它们尽可能一致。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此会大大提高员工的工作积极性，增强责任心和事业心。还有由于万达是高科技公司，比较适合于分权式管理，应该注意培养一种比较宽松的企业文化，给与员工充分的权力，并给与足够的信任，这种文化有利于激发员工开发创造的热情，并且有利于企业内部的交流与沟通，这种交流与沟通必然带来知识技术的转化与迁移，使企业内部高度个人化的隐性知识显性化，更重要的是通过交流与沟通，还会有新的技术知识产生，这就是高科技公司发展的关键所在。
4.2 学习型组织文化
未来的企业竞争胜负取决于全体员工对新知识的吸纳、转化的速度和水平，因此必须像办学校那样办企业，创造一种有利于员工互相学习互相进步的企业文化，即将企业办成学习型组织。学习型组织是美国著名学者彼得.圣吉的创造。学习型组织是一种全新的组织模式，其强调组织性学习与适应环境发展的重要性。学习型组织强调组织的所有成员学习，注重开发所有成员的能力。一个处于与时俱进、不断创新时代的组织需要寻求一种科学的崭新的组织文化来为其跨越式发展作永恒的基奠。创建学习型组织文化,是一个组织的领导和普通成员共同明智的选择,相反也正是有学习型领导带头、广大组织成员积极配合共同自愿学习的行为,才温暖了学习型组织文化诞生的土壤。
知识经济时代，人们需要不断学习，知识爆炸呼唤终身学习。知识经济社会一个重要的特征是新知识层出不穷，因此有人把知识的这种增长趋势称为知识爆炸。但是新知成长与进一步发展创新，再创造出新的技术知识，就需要一个学习型组织文化的配合，这种文化有利于成员之间相互交流与沟通，进而迸发出更新更高端的知识。
据权威机构调查显示：在农业经济时代，人们只要在7-14岁接受教育，就足以应付往后40年工作生涯之所需；在工业经济时代，人们求学时间扩展为5-22岁；在信息技术高度发达的知识经济时代，由于科技急速发展，今天的新科技，不久就可能成为昨日黄花，因此教育从来没有像今天这样成为关系人类生存发展的重要前提，学习也从来没有像现在这样成为一个人最基本的生存能力。据专家分析，知识经济时代每个人必须把12年制学校义务教育延长为“80年制”的终身学习。根据最新学习理论的诠释，学习也将成为一种新的生活方式，学校只是学习的一种场所，人的一生无法区分成“教育阶段”和“工作阶段”，强调“终身教育”。
知识经济条件下企业对员工素质提出了新的要求。知识经济条件下，企业经营的各方面都发生了新的变化：信息技术使信息从“老板”手中转向专业技术人员，权力也已从生产者手中转移到消费者手中；企业内部管理层级减少，组织扁平化，管理幅度增加；经济全球化，企业经营无国界化，企业间战略联盟、网络合作的动态实施及企业间的竞争、合作相互兼容。这些都对企业员工的素质提出了新的要求：一是学习能力，二是处理信息的能力，三是团队合作能力，四是竞争能力，五是沟通能力。这些能力只有通过不断的学习和实践才能得到提升。这正是万达高科技公司员工所缺乏的几种能力，这种和谐融洽的企业文化氛围也是万达不具有的。
及由此万达需要建成学习型组织文化来适应知识经济时代的要求，谋求企业的进一步发展。 学习型组织是从文化角度来定义组织的。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织文化下成员能够自我学习，自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务，加强交流沟通。这种组织文化适应于团队工作而不是个人工作；适应于创新而不是重复性的任务：有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享；有利于企业的知识更新和深化；有利于一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程；很显然这是万达高科技公司缺少的文化，当然也是它最需要的文化，只有这样的企业文化才能更好的消除员工与高层领导的矛盾；才能使公司极少数的高科技员工高度个人化的隐性知识显性化，拿出来和大家分享、交流，这样公司的发展才不至于处于被动地位，才不至于受限于极少数的员工。那么怎样才能建立一个优秀的学习型组织文化呢？
首先建立适合学习型组织的组织结构。学习型组织是知识经济时代的产物，是以信息和知识为基础的组织，它的管理层次比传统的“金字塔”式的管理结构要少得多。管理层次过多，会严重影响信息的传递，扁平化的组织比多层次的组织更为有效。除了组织结构扁平化，学习型组织还强调组织结构要弹性化,追随企业战略的变化。一旦创新战略目标确定,必须相应地对组织机构做出调整,以适应创新战略实施的要求，不能一成不变,死守僵化的结构。项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织结构适应战略的变化。其次塑造企业的学习文化。它包括目的、使命与核心价值观。愿景如果与员工每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景产生怀疑的态度。因此，建立共同愿景应该融入塑造企业的学习文化中。再次转换领导者角色，加强领导者自身的学习。在学习型组织中，领导者所专注的是更为重要的工作，领导者的新角色是设计师、仆人和教师。”领导者要进行创建学习型组织总体步骤的设计、学习系统的设计、使命故事的设计、价值观的设计等等，使组织中的每个成员都能主动履行自己的职责和处理他们所面对的课题，因此说领导者是学习型组织的设计师。还有就是提倡团体学习。学习型组织不仅要求个人学习，而且要求团体学习。最后加强企业学习的制度化建设，建立和完善员工自主管理机制、激励机制和培训机制。
万达高科技公司要想进一步在知识经济时代进一步发展，就必须迎合这种企业文化，依此来改善员工之间的矛盾、员工与领导之间的矛盾。
总 结
这篇文章主要讨论了万达高科技公司内部存在的问题，然后说明了企业内部隐性知识显性化并转化与迁对企业发展的重要作用，又着重说明了企业文化对企业内部隐性知识显性化的内在推动力。然后针对万达公司的实际问题提出了具体的解决办法：一是建立目标管理的企业文化；二是建立学习型组织的企业文化。
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