【摘要】由于缺乏相匹配的企业文化与品牌吸引力,我国企业在实施“末位淘汰制”时面临不能真正淘汰掉末位人员、员工压力太大、团队精神较差、有违法的可能性等困境,应在确定企业长期目标、营造和谐企业文化、建立科学的绩效评估体系、适当安置末位人员的基础上,明确界限、分层淘汰、合理操作,有选择地加以实施。
　　【关键词】末位淘汰制;企业文化;绩效评估体系;分层淘汰
　　
　　【abstract】enterprise is confronted with our country when putting “powder place elimination system into practice” being able to not eliminate away the powder place personnel really, employee pressure is very big, the team spirit is relatively poor, the possibility having breaking the law waits for difficult position since being short of appearance matching corporate culture and brand attraction,make a boundary clear, stratify being sifted out, handle rationally on responding to basis imitating the powder place personnel who appraises system, appropriate arrangement in the achievement ascertaining the enterprise long range target, building harmonious corporate culture, building science’s,have being put into effect alternatively additionally.
　　【key words】powder place elimination system; corporate culture; the achievement effect appraises system; stratify being sifted out
　　
　　“末位淘汰制”是指企业根据本单位的总体目标和具体目标,结合各个岗位的实际情况,设定一定的考核指标体系,以此指标体系为标准对一段时期内员工的工作绩效进行考核,根据考核的结果对得分靠后的员工以一定的比例淘汰的绩效考核管理制度。WWW.11665.CoM[1]由于具有激励员工、鼓舞士气、增强企业竞争力、优化员工结构等优点,“末位淘汰制”已被我国的部分大企业如海尔、联想、华为所采用并获得了良好的效果。然而,从国内一些早已实施过”末位淘汰制”的企业人力资源部经理的反映来看,特殊的文化背景与较低的管理水平使我国某些企业在应用”末位淘汰制”时,实施效果很不理想,遭遇到了许多尴尬的困境。
　　
　　1 我国企业实施“末位淘汰制”面临的困境
　　
　　1.1 不能真正淘汰掉末位人员。企业运用末位淘汰制本是想淘汰能力弱、绩效差的员工。然而,由于实施不当,结果却淘汰了部分有潜力甚至优秀的员工,留下了一些平庸之辈,具体来说,表现在以下三个方面:
　　1.1.1 一些用人单位通过员工互评来产生“末位员工”,结果是“老好人”与能力较差的人分值较高,优秀的、坚持原则的、干活多的人反而较低。原因很简单,优秀的人对其他人构成一定的威胁与压力,坚持原则的人得罪的人较多,干活越多的人出错的几率越大,他们在年终考核中因分值太低而被淘汰,留下了平庸的老好人。
　　1.1.2 “末位淘汰制”让员工重“关系”而不重“能力”。有些公司采用360 度的评价体系来评价员工,为了让同事和主管给自己打高分,有些员工就可能花很多脑筋来搞好人际关系而不是提高业绩。同时,为了不伤和气,即使同事犯了错误也不敢指出,进而导致错误积累,损害整个团队的绩效。
　　1.1.3 部门的“末位”并不等于企业的“末位”。好多企业用“末位淘汰”是以“部门”为单位,而不是以企业为单位,这诚然有一定的合理性。但不同的部门以同样的指标去评价,而且每个部门必须淘汰掉一部分人,这种做法显然欠科学。有的部门人才济济,他的末位可能是其他部门的首位或中位;有的部门整体绩效较差,他最好的员工也可能在其他部门处于中下水平。如果每个部门都淘汰一些,就会出现两种情况:一是大家都愿意到人才少的部门去工作,因为那里压力小;二是有些部门可能会淘汰一些优秀的人。
　　1.2 员工压力较大,不利于潜能的发挥。现代管理崇尚“以人为本”,以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨,努力创造一种宽松、信任的外在环境以充分发挥人的主动性、创造性、责任感,注重长远效应。而“末位淘汰制”是一种典型的强势管理,主张通过内部员工的竞争来严加管理,员工外在的环境是紧张的,长期处于这种环境之下可能会使员工有一种被动感和被指使感,每日惶惶不安,不仅造成员工之间关系紧张,团队合作精神差,而且还给员工带来不安全感与较大的心理压力,再加上“末位淘汰制”注重的是短期效应,长此以往,员工的潜力发挥将受到极大的影响。
　　1.3 不利于企业团队精神的培养。由于”末位淘汰制”将每个员工放在竞争者的位置,使得彼此之间产生了利益冲突。而一些人害怕别人超过自己,为了自保,在人际关系上嫉妒猜疑,在工作中故意不合作甚至拆台,这对企业整体发展有很大的负面作用,不利于团队精神的培养。
　　1.4 有违法的可能性。现代社会是法制社会,企业解聘员工必须按法律程序来办,一旦企业和员工签定了劳动合同就对当事人双方产生了约束力,在合同期限未满前,任何一方单方面解除合同,都必须有法定的理由,仅凭一两次考评结果就解除劳动合同,是违法的。用人单位终止劳动合同,只能依据《劳动合同法》第四十四条列举的六种情形情形解除合同,这六种情形即:劳动合同期满的;劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的;劳动者死亡,或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的;用人单位被依法宣告破产的;用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的;法律、行政法规规定的其他情形,[2]其中并无“末位淘汰”这一项。末位淘汰规定的“不能胜任工作”和单位、企业对员工的考核“末位”是两个概念。因为,有的员工即使是“末位”,但其能力和水平、表现都能胜任工作。就算不胜任某一项工作,企业还要给员工培训或调整工作岗位的机会。如果仍不能胜任工作,才能解除劳动关系,如果一味强制执行就有违法的可能性。

　　2 我国企业实施“末位淘汰制”面临困境的原因分析
　　
　　“末位淘汰制”作为企业绩效管理的一种方法,目的是通过建立严格的考核评价体系和淘汰系统,引入员工竞争激励机制,同时把奋发向上的企业文化理念及市场压力传递给员工,使企业始终处于一种激活的状态,从而提高员工积极性和企业竞争力,更好地促进企业发展。然而,这种先进管理方法在ge、微软、惠普等国际知名公司里能够做得较好,而在国内诸多企业实行起来却困难重重,原因何在呢?笔者认为主要有以下几点:
　　2.1 “末位淘汰制”与中国文化背景难以适应。中国传统文化历来倡导“和为贵”、“和气生财”,人们在工作中大多求个安稳、太平,在同事关系上求个一团和气,“竞争”意识淡薄。然而,对于一个企业来说,外在的竞争是惨烈的,一天不进取就有可能沦为“末位企业”而被市场淘汰。“末位淘汰”这种强势管理的引入,打破了国人喜欢安逸的传统思想,它把企业的压力内化为员工的压力,努力在员工中营造一种你追我赶的竞争态势,从而激发企业的活力。但在实践中,由于没有科学合理的绩效考评制度与之配套,”末位淘汰制”被当成制造员工不和的“罪魁祸首”,自然很难被向来缺乏竞争意识的国人所接受。
　　2.2 企业缺乏与“末位淘汰制”相匹配的文化氛围。杰克•韦尔奇对通用电气使用“活力曲线”进行末位淘汰曾经做出这样的评价:“我们的活力曲线之所以能够发生作用,是因为我们花了10 年时间在ge 公司建立起一种绩效文化。在这种文化里,人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”[3]然而,国内很多企业都不具备这种坦诚、公开的企业文化,在不考虑自身实际的情况下就急于引进国外先进的管理经验,盲目学习的后果反倒会使企业的管理陷入两难处境。
　　2.3 企业缺乏品牌吸引力。冷静思考那些成功实行”末位淘汰制”的企业,会发现他们都有一个共同的特点:企业的品牌吸引力强,人力资源丰富。而大部分处于成长阶段的中国企业在这方面做得较差,一旦匆忙引进“末位淘汰制”,空缺下来的岗位很难在短时间内找到合适的人选弥补,如果因此造成核心员工流失,企业损失更是无法估量。因此,如果企业没有自己的品牌吸引力,不能留住与吸引人才,“末位淘汰制”的实施肯定困难重重。
　　
　　3 我国企业应如何实施”末位淘汰制”
　　
　　3.1 确立企业的长期目标和培养员工的共同愿望。“末位淘汰制”属于一种强势管理,在一个缺乏远大目标和员工没有共同愿望的企业中推行将受到极大的阻碍。从国内外来看,成功运用”末位淘汰制”的企业都拥有自己长远的目标并得到了大部分员工的认可, 如三星的目标是“把最优质的产品和服务奉献给社会大众”、海尔的目标是“创出世界名牌,进入世界500 强”。由于有明确的目标,有大部分员工对该目标的认可,员工们才会明白企业运用”末位淘汰制”的良苦用心,并以诚信的心态接受业绩考评。
　　3.2 营造与之相匹配的企业文化。企业文化无时无刻不在影响着员工的表现,“末位淘汰制”实施成功与否,很大程度取决于企业内是否塑造了与此相应的文化。哪些企业文化是与之相匹配的呢?笔者认为主要有以下几个方面:一是公平、公开的企业环境;二是良好、有效的沟通反馈机制;三是积极、向上的文化氛围;四是团结、诚信的人际关系。只有这样,才能消除员工对“末位淘汰制”不是领导铲除异己、拉帮结派的工具的疑心,才能让员工在面临不公平的“淘汰后”有申述的机会;也只有这样,员工才能坦然地面对并真正接受“末位淘汰制”。
　　3.3 建立科学合理的绩效评估体系。科学合理的绩效评估体系是成功推行“末位淘汰制”的基础,只有评估体系科学、公正、明确、合理,评估结果才真正反映员工的水平与能力,淘汰掉的才是能力差的员工,末位淘汰制也才能有效地实施下去,否则,很难获得很好的效果。具体来说,建立科学合理的绩效评估体系要做到以下三点:一是建立指标体系前应尽量与员工进行沟通。应了解员工的想法与需要,与员工一起确立目标,明确地告诉员工企业对他们的期望以及达到期望后的奖励;二是确定科学的评估指标。应既包括业绩、财务类指标,还包括员工对企业价值观的拥护程度、员工是否在持续学习、员工发展潜力等综合性指标;三是增加评估主体的层面。在评估主体上采用360度评价法,除上级、同事、下级外还引进专家、顾客等,全方位、多角度评价员工。
　　3.4 对末位人员进行适当的帮助。许多企业在运用末位淘汰时都会根据本企业的具体情况对末位淘汰的人员进行适当的安排,如转岗、降职、转为试用期等。“末位淘汰制” 大约会评出10 %左右的员工为不胜任级别,但真正最后被辞退的一般只占5 %。[4]海尔的“三工并存、动态转换” 的“末位淘汰制”告诉我们,被“末位淘汰”的员工一开始就不能放弃,要对他们进行帮助和培训,让其经过学习、培训后有重新上岗的机会,只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同公司的价值观时,才会让其转岗、降职或者辞退。由于企业重视对被裁员工的帮助和再培训,使得被裁员工即便离开了该企业也能快速地找到工作,被裁掉的员工不但没有怨言,反而到处为企业义务宣传,解除了即将淘汰的“末位”人员的后顾之忧,为“末位淘汰制”的实施扫除了障碍。
　　
　　参考文献
　　[1]刘剑.浅析企业”末位淘汰制”.云南电大学报,2005,(7)
　　[2]中华人民共和国劳动合同法.劳动合同法网,2007-8-22
　　[3]杰克•韦尔奇.杰克•韦尔奇自传.北京:中信出版社,2001
　　[4]樊睿萍.论绩效管理中的”末位淘汰制”.山西科技,2004,(1)