摘要：以形成企业竞争战略的公司、顾客、竞争对手三个主体角色逻辑关系的“战略三角理论”为依据，提出了从立足于产品转向立足于优势资源、向顾客提供卓越价值来创建企业竞争战略优势的基本构想。设计了以明确的企业使命、正确选择竞争领域为重要基础，以合理分配与协调优势资源为核对。内容的战略优势创建格局。并基于顾客的观点，以能向顾客提供的价值、能销定顾客的吸引力、超越竞争对手的特大力为主要评价因素，建立了企业竞争优势创建的王元（val）评价模式。


　　为什么有些企业能够长盛不衰？而有些企业却举步维艰？从众多成功与失败企业的分析、研究结果表明，“战略优势”是企业竞争制胜的关键。本文以形成企业竞争战略的“战略三角理论”为依据，提出了企业创建竞争战略优势的基本构想，设计了以优势资源为核心的战略优势创建格局，并提供了评价战略优势创健的三元（vai）思考模式。

　　1.战略优势创建的基本构想

　　竞争战略是在企业总体经营战略的导向下,为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。无论是霍尔（w·k·holr）的从“价格与质量”二者之中取得竞争战略的优势，还是波特（m·e·poter）的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势重点攻关”来维持和提高企业在行业内的竞争战略优势，都是界定在企业——行业、产品——市场的范围，来考虑企业以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。wWw.11665.COm然而，当今面临经济全球化的大环境、大趋势，一个企业要在与众多的国内外的竞争对手进行的同台竞争中取胜，企业以往成功的战略优势将难以胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系角度出发，来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本构想：

　　第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念和比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。

　　第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。资源竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势井不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。

　　其次，优势资源的保持，在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源。更重要的是如何保持优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。保持优势资源可从两个方面着手；一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。例如夏普公司60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；到90年代初发展液晶显示器、摄像机；30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与辐射能力，扩大竞争领域。例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。

　　最后，优势资源的有效分配与协调。现实中每个企业一般都有自己的优势资源，为什么有的企业兴旺发达，有的企业捉襟见肘呢？这里有一个对自己的优势资源管理的艺术问题，即合理分配与协调。一般可考虑以下几种分配与协调方式。（1）集中优势资源。集中优势资源于某一与其相匹配的竞争领域、制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。相反，巨人集团将自己的优势资源分配给非相关领域的发展，盲目扩大战线，而走向了消亡。（2）转移优势资源。当公司现有的优势资源不能得到最大效用之时，就要寻求明智的再分配。将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的外转移以创建战略优势。另外，公司经营的经验、方法、技能等是公司的无形资源优势；然而这些优势资源大都保存在管理人员的脑子里，往往得不到充分的发挥；因此，将管理人员在公司内各部门之间转换，乃至与其它企业转换，就可将这些无形的优势资源转移到公司各部门及其它企业，发挥最本的效用，这是通过优势资源的内转移以创建战略优势。（3）大事优势资源，近年来企业cims集成系统、远程工作、虚拟公司、电子商务等先进的经营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共事所起到的举足轻重的作用。科技是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出爆发性的战略优势。

　　3．战略优势创建的三无评价模式

　　一种卓越的战略优势的创建，通常始于创新的构想，即刻意，再加上企业常年不懈的投资建立、保持和提高优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验，才能看得到战略优势所带来的效果，这是一个较长时期而又复杂的过程。面对不确定的未来，创建的战略优势效果如何？这无疑增加了战略优势创建效果评价的难度，采用传统评价技术进行评价并不能提供满意的答案。未来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客提供价值的使命却是不会改变的，创建的战略优势是否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。因此，基于顾客的观点，以顾客为中心，同时与前述创建战略优势基本构想相匹配，以价值（values）、吸引力（attraction）、持久力（lasting－power）三个主要因素即可建立起战略优势创建的三元（vas）评价思考模式。如图所示：三个要素互相关联、互相影响，形成一个顾客为中心的战略优势创建的三元评价体系。

　　3.1 价值（values）

　　当今市场竞争中成功的企业认为企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。“顾客想购买的东西，他认为有‘价值’的东西，才是决定性的”。因此，能向顾客提供的价值是衡量战略优势创建的首要标准。价值的评价可以从以下几个方面思考：（1）有与特定顾客需求相匹配的优势资源；（2）有提供给顾客价值的具体内涵；（3）比竞争对手向顾客提供的价值更高。

　　3．2吸引力（attrartion）

　　在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。因此，为实现企业给营的目的就要创造顾客。为创造顾客所创建的战略优势只有真正为顾客所感知、所接受，受到顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。吸引力是评价战略优势创建的核心标准。吸引力的评价可从以下几个方面思考；

　　第一，有体现战略优势的令人可信赖的证据。具体可测试：（1）替代性，即在一定时期内不被竞争者所替代的战略优势；（2）独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；（3）价值比，即与竞争对手为顾客提供的价值比较。

　　第二，向顾客传递价值的方式。例如，以一定的形式向顾客陈述公司的使命；战略优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。

　　第三，顾客对公司战略优势的感知度。如果顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力，谈不上锁定顾客。

　　3．3持久力（lasting－power）

　　常言道，创业难守业更难。企业有一定的优势资源，也有创建战略优势的机会，超越竞争者并不难，但战略优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。持久力是评价战略优势的关键标准。持久力的评价可以从以下几个方面思考：（1）企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。主要通过考察与竞争对手的竞争态势来进行评估。（2）优势资源提高的速度与等级。主要考察建立优势资源的投资及投资回报率等；（3）审视公司优于竞争对手的竞争地位。（4）突出重点战略优势，为顾客所永久记忆。例如顾客把“海尔”与品质和形象联系在一起。（5）创造新的战略优势。战略优势创新是持久力的灵魂，不断创造新的战略优势又在为顾客提供了新的价值；从而永葆战略优势的青春活力。

　　在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。