摘 要：天威集团是大型变压器行业的龙头企业。通过swot分析方法对天威集团的优势、劣势、机会和威胁进行了详细的分析，并提出了天威集团进一步发展的战略与对策。
关键词：变压器；战略；swot分析
1 公司概述
保定天威集团有限公司的前身为保定变压器厂，始建于1958年。1995年6月，成为国务院建立现代企业制度百家试点企业之一，并率先按照《公司法》改制并规范运营的企业集团。企业改制11年来，天威集团由单一产业、单一经济成分、单一生产区域发展成为以“双主业”为主导的多个产业并举、多种经济成分并存、在全国多个区域拥有12个控股（全资）子公司、总资产60亿元、占地120万平方米、员工近8000人的集科、工、贸为一体的大型高科技企业集团。保定天威集团拥有自营进出口权，是国家520户重点联系企业之一、河北省大型支柱性企业集团。2001年在上海沪市发行a股股票，2004年被评为中国机械工业29家最具成长性企业之一，2006年进入中国制造业500强，中国机械工业销售收入百强企业中排名第39位。企业综合经济效益连续多年在全国变压器行业居第一位，变压器产量居世界第一，产品已出口到美国、日本、巴基斯坦、苏丹等四十多个国家和地区。天威集团的控股子公司天威英利是全球四大具备完整产业链的光伏发电设备制造企业之一，电池产量进入全球前15名。天威集团先后被评为“全国机械行业文明单位”、“中国机械工业企业核心竞争力三十佳企业”、“中国变压器、整流器和电感器制造行业排头兵企业”、“中国企业信息化500强”、“中国制造业500强”等，并获得全国“五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”等诸多殊荣。wwW.11665.coM
2 swot战略分析
swot是由英文优势（strengths)，劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）４个词的第１个英文字母构成，这种经营战略环境分析的方法，在国外普遍使用。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。swot分析的主要思想：抓住机遇，强化优势，避免威胁，克服劣势。天威集团有限公司的战略环境的有关要素如下所述：
2.1 s．优势
（1）s1，国内大型变压器行业龙头；
公司是国内最大的电力设备变压器生产基地之一，大型发电机组主变压器约占国内产量的45%左右；公司还是国内惟一独立掌握全部变压器制造核心技术的企业，打破了换流变压器制造技术一直被瑞典、德国、日本等国外电气公司垄断的局面，已成功进入直流输电市场。公司05年共生产变压器230台；06年产量较去年增加40台/997万kva，销量增加55台/1365万kva。变压器订单截至06年4月接近50亿元，06年10月、06年12月、07年2月、07年4月又接2.39亿元、1.812亿元、1.14亿元和1.6亿元的订单；公司06年实现5000万kva的年度目标，连续三年稳居变压器单厂产量世界第一；07年变压器产能将达到8000万kva。06年公司凭借雄厚的实力入选中国电气工业100强。
（2）s2，公司的特高压产品具有优势；
公司是国内唯一能生产高电压大容量壳式变压器的厂家，也是唯一向核电站提供变压器的合格供应商。06年12月公司中标我国第一个 1000千伏特高压工程——国家电网公司晋东南-荆门1000千伏特高压交流试验示范工程中的晋东南变电站4台odfps——1000mva/1000kv变压器项目，合同总价值1.812亿元，将于07年底陆续交货。
（3）s3，质量过硬；
公司输变电产业于1997年通过了 iso9000国际标准的质量体系认证，是国内核电公司变压器产品唯一合格供应商，国内唯一具有壳式变压器生产能力的制造厂家，是全国变压器行业掌握全部制造技术，产量最高，品种最齐全，电压等级覆盖面最宽的公司。750kv、500kv、220kv级变压器是公司拳头产品，其500kv级变压器始终保持着“ 零 ” 事故率的世界顶级水平。产品不仅畅销全国各地，还出口到美国、日本、巴基斯坦、苏丹等四十余个国家和地区。公司绿色能源产业于2004年取得了ul、ce、 tuv和iso9001等一系列国际认证，在国际国内市场有着良好的销售业绩和品牌信誉，是国际知名的绿色能源生产企业。
（4）s4，具有较强的研究开发能力；
从上世纪80年代开始，与国内清华大学、华北电力大学、华中理工大学以及中国科学院电工研究所等大专院校及科研院所建立长期和稳定的合作关系,集团公司承担了500kv超高压变压器关键技术与工艺研究，在自主研发的同时，通过产—学—研相结合的形式，充分利用高校的优势，按照课题特点与华北电力大学、华中理工大学、清华大学组成了科技攻关课题组，承担了500kv超高压变压器电、磁、热、力、制造工艺等多项国家科技攻关课题，并对研究成果在工厂开展试验研究和模型验证。公司专家程志光博士提出的国际team（testing electromagnetic analysis methods）第21基准问题，是中国人提出的第一个基准问题，为中国人在国际taem领域首次获得一席之地，有力地促进了超高压和特高压产品的研发。产学研的创新研究成果已经成为企业发展的新动力。
（5）s5，太阳能产业龙头；
公司是国内唯一具备完整产业链结构的光伏企业，06年公司光伏产业产值将突破10亿元。06年4月底公司启动天威英利三期工程建设，总投资30亿元，预计08年竣工，投产后天威英利的硅片、电池片和组件年产将达到500兆瓦，预计年销售收入160亿元、利润35亿元；06年该项目完成70%土建工程和30%设备安装工作，并形成100兆瓦太阳能电池的生产能力(每兆瓦需要17吨多晶硅)。在原材料方面，公司持有国内最大的太阳能级多晶硅原材料基地新光硅业35.66%股权(新光硅业07年2月试产成功，公司预计08年将达到年产1260吨硅材料的设计生产能力)；06年12月公司出资4516万元收购西藏华冠56.52%股权(西藏华冠为西藏可再生能源业主管理公司的主要发起人之一)。
（6）s6，公司享受国家税收政策优惠。
公司享受国家高新技术企业所得税优惠政策，自05年起所得税税率由33%调整为15%。
2.2 w．劣势
（1）w1，公司新能源市场存在风险。
公司近年来不断进入新能源领域，一般认为这些领域的发展情景广阔，但新进就意味着风险。
（2）w2，公司存在人才流失问题。
公司凭其突出的业绩和良好的口碑，每年都能招聘来一批大学生，但是由于用人体系的不完善，和内部机制的不合理，每年都有大学生辞职，人才流失问题较突出。
2.3 o．机会：旺盛的市场需求
变压器行业的发展与电力建设息息相关，中国目前正处于电力建设的高峰期。按一般规律，变电设备容量比发电设备容量应该为12∶1，即每新增10mw装机容量就需配变压器120mva，其中500kv变压器12mva。而我国变电设备和发电设备容量比相对偏低，2000年不到8∶1。2007年新增装机预测为0.60亿千瓦，相应变压器容量需求为8.5亿千伏安，比2006年增长20%。2007年底我国装机容量将达到6.38亿千瓦，如果按照每年装机增长6%的保守估计，每年新增装机3800万千瓦，变压器容量需求4.6亿千伏安。 据国家电网公司“十一五”电网规划及2020年远景目标报告，“十一五”期间，国家电网公司将新增330千伏及以上输电线路6万千米、变电容量3亿千伏安，投资9000亿元左右；到2010年，我国跨区输电能力将达到4000多万千瓦、输送电量1800多亿千瓦时。可以据此断定，变压器市场仍然面临着光明的发展前景。
2.4 t．威胁
（1）t1，群雄逐鹿高压变压器市场；
中国700亿元的变压器市场容量是吸引众多资本进入的根本因素，实际上这么大的量已经使这个市场看上去十分炫目。中国巨大的变压器市场，再加上优惠的税收政策和廉价而又熟练的员工，吸引abb、西门子等外国公司从上世纪90年代初开始纷纷来华建立合资企业，而且大部分都取得了对这些企业的控股权。
合资企业在中国的攻城略地一方面有力促进了行业进步，同时也带来了一些负面影响。合资企业通过其资金、技术实力，持续进行商战，将国内不少企业置于困难境地，濒临倒闭。变压器行业国有企业中的原骨干企业，虽然其质量有保证，信誉较高。但这些企业由于投资规模过大，负债过重，决策不当，经营不善等等原因，致使流动资金严重不足，企业生产能力不能得到充分发挥，造成企业效益低下，甚至亏损，无力偿还贷款。一些国有大型变压器生产企业任务严重不足，远低于它们的设计生产能力。总体而言，虽然变压器市场巨大，但我国传统变压器厂家普遍存在对高档产品制造经验不足问题，外资企业的进入必将导致该市场竞争激烈。
（2）t2，原材料价格波动风险；
公司主营产品所需原材料硅钢片、电磁线等金属材料在2006年及以前均上涨很快，造成公司毛利率逐年降低。进入2007年，有色金属价格出现了较大的下滑，但是未来走势仍不明朗，公司未来业绩要受到原材料价格波动的影响。
（3）t3，产能过剩的风险。
虽然受益于国内电网投资快速增长，输配电变压器需求旺盛，但国内的110kv系列产品的制造能力超过市场需求，公司扩产后产品销售增长能否与生产能力相匹配，存在一定不确定性。
3 战略选择建议
通过如图1所示的swot经营诊断矩阵，可以看出该公司今后发展所面临的关键问题，围绕这些问题加以展开分析，可以明确对该公司的战略选择应该是so和st共同并举的战略：（1）so,通过运用自身的优势，获得更多的市场机会；（2）st，通过合理的市场定位，适当程度的投资，增加抗风险能力，在国内外变压器企业的激烈竞争中取得竞争主动权。
参考文献
［1］ 崔新健，王巾英.集团公司战略组织与管理［m］．清华大学出版社．2005.
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［3］郭跃进．战略管理［m］．上海科学技术出版社．2002.
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