【论文关键词】扁平结构与扁平化  作用模型  变革策略
　　【论文摘要】通过对比企业组织结构变革的扁平化与扁平式的组织结构的差异．重点阐述了扁平化变革的条件与基础，提出了扁平化变革的模型图以及针对不同的情况所需要采取的变革策略，为企业具体实施扁平化变革行为提供理论依据。
　　0引言
　　人们一谈到组织结构的变革，总离不开扁平化，认为扁平化组织快捷、灵活、高效又富有弹性如我国某些商业银行为了适应激烈竞争的市场环境，提高对外部环境的适应能力，对银行的组织结构形式进行变革，最常见的一种做法就是推行“扁平化的变革”。具体做法就是把原来城市分行的三级管理模式(分行一中心支行一支行)向两极管理模式(分行一支行)的转变。认为少了一个管理层次就是实现了扁平化。这实际上是把扁平化与扁平型的组织结构形式混淆了．简单地把减少管理层级或扩大管理者的管理幅度等同于组织结构的扁平化。对这个问题没有个正确的认识。将危害到企业如何正确地进行组织结构形式的变革。
　　1市场环境的变化要求进行组织结构形式变革
　　1)现代企业追求的最大目标是规模经济效益，但是，在企业的组织结构的设计中，每个管理者由于其精力和能力的限制所造成的有限管理幅度却与规模经济的要求产生了矛盾。为此，管理者通过设立新的管理部门来适应对规模经济效益的要求，而新部门的设立又产生了部门之间的沟通与协调的问题。这就要求设立新的管理机构，从而形成和增加了新的管理层次。在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，管理层次越少：管理幅度越小．管理层次越多。WWW.11665.CoM管理幅度大、管理层次少的组织结构称为扁平结构，管理幅度小，管理层次多的组织结构称为高型结构。从管理效率的角度看．两种结构实际上是各有利弊。高型结构由于每个管理者的管理幅度小，因此，有利于管理者实现有效管理，提高每个部门的管理效率。但由此带来的管理层次多却又给管理效率的提高带来许多的问题。管理层次多造成高层的集中管理控制不力、管理费用支出增加、信息沟通不畅、对外部环境的变化反应不灵等问题。而扁平结构由于管理层次少，有利于高层的集中统一管理，有利于减少管理费用的支出，有利于提高信息的沟通。但是由于每个管理者的能力与精力是有限的，过大的管理幅度必然造成管理效率的低下。更重要的是，由于这种扁平结构是建立在组织内部仍是垂直分工的基础之上．它本质上还是集权的组织结构形式，其内部的矛盾和冲突必然是客观存在的。可见对于垂直分工的组织结构来说．扁平结构与高型结构不存在孰优孰劣的问题。
　　2)随着经济的发展一切发生了变化首先是消费者的需求发生了变化。消费者不但希望能买到质优价廉的产品，更希望能消费到时尚、新潮、个性化的产品，能展示自己的个性。其次是竞争环境发生了变化。原来企业竞争优势是通过大批量生产而取得规模经济效益，但由于职工期望不断地提高生活质量而使得企业的成本费用支出不断的提高．这就往往把企业靠大批量生产而取得的规模效益带来的竞争优势给抵消了。为了生存，许多企业通过缩短新品开发时间、减少生产周期，按订单生产而不是批量生产，把眼光瞄准越来越小的细分市场，从而使消费者获得了更广泛的选择。
　　3)以上这些变化必然要求企业的生产组织方式发生变化，要求企业的组织结构形式相应的变化。以前的生产组织方式是市场需求预测确定生产计划+大批量生产+标准化制造，相应的企业组织结构形式就是强调职能分工的垂直式组织结构形式；而适应消费者需求和竞争环境变化的企业生产组织方式应是顾客提出个性化的需求订单+成批生产+灵捷化制造．相应的企业组织结构形式就应该是网络化、虚拟化和扁平化的组织结构形式。

　　2网络化虚拟化和扁平化是未来企业组织结构的基本特征
　　1）网络化、虚拟化和扁平化是用来描述未来企业组织结构形式相对于传统的企业组织结构形式所表现出来的基本特征。网络化指的是未来的企业组织结构淡化了严格的等级制度的观念，企业内部的纵向分工不断减少．而横向分工和协作不断增加，组织结构变成了一个相对平等和自主、富于刨新的小型经营单元或个人组成的网络性组织。虚拟化指的是未来企业的组织结构形式不再是一个以产权关系为基础，以资产为联系纽带．以权威为基本运作机制的有各种岗位和部门组成的实实在在的企业实体；而是以计算机和信息网络为基础和支撑，以分工合作关系为纽带，结合权威控制与市场等价交换原则为运作机制的一个动态企业联合体。扁平化是指未来的企业组织将不樽是以纵向的垂直专业化分工所形成的金子塔式的组织结构形式：而是通过建立以顾客需求为导向的横向价值流小组和工作团队。把传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台基础上变成了纵横交错的平等关系，从而消除了纵向各部门之间的障碍和壁垒，企业把任务委托给基层的价值流小组和工作团队，同时把权力也下放到工作团队。这样就减少了企业的中间管理层，形成了扁平化的组织结构形式。对内有利于加强横向协调，消除部门的障碍和壁垒，调动和发挥基层员工的积极性：对外有利于企业更接近市场，更具弹性和灵活性，提高企业对外部市场变化的适应能力。可以说，网络化是从成员之间的相互关系角度来描述未来的企业组织．虚拟化是从分工和合作方式的角度来描述未来的企业组织，而扁平化则是从运行机制和组织结构形式的角度来描述未来的企业组织。
　　2）简而言之．未来企业组织结构变革的扁平化趋势，不是指组织结构外观的变化与调整，而是指企业运行机制的变化及所带来的组织结构形式的变化。当然，这并不是说通过扩大管理者的管理幅度来减少管理层次就没有意义。实际上，在管理者有效的能力和精力范围内，适当地扩大管理幅度使管理层次减少会有利于减少管理费用的支出，提高信息沟通的效率，增强高层的控制能力。但切忌把它与未来企业组织结构变革的扁平化趋势混为一谈。
　　3企业组织结构扁平化变革的作用模型
　　1）对于一个企业是否需要进行组织结构变革及如何进行变革，是企业的外部环境、技术条件、人员素质、企业文化等多因素与组织结构形式相互配合协调的结果。这就是组织结构扁平化变革的作用模型如图1所示。
　　
　　2）根据以上模型分解，我们可以看到组织结构形式必须与企业的内外部环境相适应。环境发生了变化就要求企业的组织结构形式要相应的变化。因此，不能把扁平化当成一种标签，为扁平化而扁平化。并不是每个企业都应进行扁平化的企业组织结构变革。也不是每个企业都能有效地进行组织结构的扁平化变革。当企业面临着急剧变化的消费者需求环境和复杂的竞争环境时。企业就应考虑如何通过组织结构形式的扁平化变革来提高企业对外部环境的适应能力。

　　3)是否能有效地进行扁平化的组织结构变革，还要看企业是否具备相应的条件。企业进行扁平化变革的基本条件是要有良好的信息化工作基础。因为企业进行扁平化变革后，需要有良好的计算机网络来处理企业的大量信息．要改变原来金字塔式的垂直组织主要通过等级链进行信息沟通的方式．使组织成员在每个点上都能获得所需的信息嘲。扁平化改革还要求企业要有高素质的员工队伍。因为变革后的组织会把工作任务委托给基层的工作团队。这就要求组成团队的员工具有良好的素质。要能自主地处理所面临的问题而不是被动地接受上级的指令来行事。根据作用模型．良好的信息化基础与企业员工的素质与能力也是相互作用的，只有二者相互适应了，才能为企业进行扁平化变革提供条件和可能。
　　4）当企业需要进行扁平化变革而且企业也确实具备变革的条件时，要进行一项基础性的工作就是要对现有的流程进行再造。因为，现有企业都是按职能进行垂直式的工作分工，形成的流程都是纵向的．这种纵向流程造成了流程与流程之间的障碍和壁垒。因此．要进行扁平化变革必须进行流程的再造。流程再造包括企业内部的业务重组与外部的供应链重组两部分。

　　内部业务重组就是要以顾客需求为导向．重新进行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作之间设置的障碍。使企业中原来分散在各个职能部门为同一“顾客”服务的各种活动组成一个横向的价值流小组。从而，消除企业内部纵向部门之间的壁垒，为横向工作团队的建设奠定基础。流程再造的另一个重要的方面就是外部的供应链重组．也就是企业将自己不具备优势的业务外包或独立分离出去，而把自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加价值的环节，并重新建立企业与各利益相关者之间的关系。
　　5）企业业务流程再造不是孤立的事情，如何进行再造取决与它与其他方面相互之间的结合程度，必须与计算i网络及信息化工作基础相适应。企业不可能超越现有的计算机网络与信息化工作基础来进行流程的再造：也不可能为再造后形成的横向价值流小组的各项活动之间的协调与信息的有效沟通提供有力的保证。流程再造还要与企业员工队伍的素质及企业的文化相适应。流程再造后必然形成新的人与人之间的关系，这就要求员工的技能、态度、价值观与行为准则等都要相应的变化，它们之间的结合程度决定了扁平化变革后的企业组织能不能有效运转。在传统的垂直职能组织中，更强调的是制度、程序和规范。它要求企业成员严格地按章办事，要求下级服从上级，所形成的企业文化特征必然是服从、勤勉、被动和保守。而在横向的价值流小组或团队中。要求组织成员要有创新意识、主动意识和合作意识，要使信任和宽容成为企业起主导作用的价值观。
　　4组织结构扁平化变革的策略选择
　　1）在组织结构扁平化变革的作用模型中对各个因素起调节性作用的因素是企业变革策略的选择问题。扁平化变革策略从变革范围看，可以分为局部性变革和整体性变革；从变革的程度来看，可以分为渐变式变革和突变式变革。
　　2)在以上四种不同的变革策略中，如果企业对组织变革的成功还没有充分的把握，而企业某些部门的工作或业务领域又具有相对的独立性，企业就可以采取局部性变革的策略。反之，则可以采取整体性变革的策略。但整体性变革策略的实施难度比较大，风险也比较大。当企业员工队伍的素质及企业文化的现状与扁平化变革的要求还存在着一定的差距。或者食业的信息化基础还比较薄弱：而外部环境的变化又要求企业要着手进行组织结构的变革以适应这种变化的需要时，就可以考虑采取渐变式的变革策略。在这个渐变的过程中，企业通过规划组织扁平化变革计划．逐步地完善组织变革条件的同时有计划地进行组织结构的扁平化变革。而当外部环境的变化对组织扁平化变革提出强烈要求，而氽又完全具备组织变革的条件时，就可以采取突变式的变革策略：由于组织变革涉及到人的心理及人之间的关系调整问题，再加上实施组织结构变革的信息化工作条件也很难充分具备，所以很多企业一般都会采取渐变式的变革策略。
　　31企业扁平化变革策略即是考虑各种因素影响的结果，同时变革策略的选择也影响了这些因素。因此，在组织结构扁平化的变革过程中，并不存在所谓最好的方案，而在于要能够确定达到最佳结合程度的组合。
　　5结束语
　　本文认为，市场环境的变化要求企业的组织结构形式要相应的变化。这种变化的趋势之一是扁平化。它要求对企业传统的基于内部垂直式分工的生产流程进行再造．它是组织内外部环境各种因素相互适应所选择的结果。本文提出了组织结构扁平化变革的作用分析模型，并提出根据企业不同的内外部环境条件，要采取不同的扁平化策略。