摘 要:通用电气从爱迪生创办电灯公司开始,历经120多年,一直保持长盛不衰,成为世界上市值最高的公司｡ge创造了全球跨国公司的奇迹,ge是如何创造奇迹的呢?没有变革思维,就没有变革行动｡ge在管理文化理念上的变革为ge的成功打下坚实的基础, ge进行了一系列制度文化变革,ge同样有大量的经营管理信条体现着企业的行动变革实践｡这一切都给中国企业带来启示｡
关键词:ge;文化变革
美国著名财经杂志《财富》(fortune)2007年3月公布了2007年度全球最受赞赏公司名单(the worlds most admired companies 2007),美国通用电气公司(general electric)蝉联第1名｡近日,美国通用电气公司在上海宣布,借奥运和世博之机,通用电气(ge)将加大力度发展与中国在基础设施建设的合作｡
ge前总裁韦尔奇说:“如果你想让车再快10公里,只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了｡资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展｡”
让我们来看一看ge是如何进行她的企业文化变革的｡
1 ge文化变革三重奏
1.1 理念文化变革
没有新的理念,就没有新的文化｡没有变革思维,就没有变革行动｡ge在管理文化理念上的变革为ge的成功打下坚实的基础｡
(1)掌握变局｡
“得以生存的不是最强大或最聪明的物种,而是最善应变的物种”,达尔文这段话给了ge很大的启发｡ge意识到:面对激烈的市场竞争,“只有变革不会改变,而我们能改变”｡成功企业的领导者,应该是“掌握变局的赢家”｡
(2)追求完美｡
80年代初,韦尔奇出掌通用时,ge正是美国最强大的公司之一,运营一切正常,当时年销售额250亿美元,利润15亿美元,资产负债良性｡然而,韦尔奇从市场变化中看到了挑战和隐患,意识到在经济全球化的形势下,二流的产品与服务将不能生存,只有那些坚持第一､低成本､高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务,才能在竞争中获胜｡为此,韦尔奇果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务,只保留那些在市场上占统治地位的业务,要求ge所有的事业部都要变成市场中的第一或第二,否则就将其关闭或出售,从而实现使ge成为全球最具竞争力公司的目标｡
(3)合法抄袭｡
好学是ge思维方式变革不可或缺的一部分,也是ge很重要的一个经营理念｡对外,ge采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术;采用了通用汽车和丰田的高效原料供应技术;学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法｡对内,ge的各事业部之间在技术､设计､人员奖赏和评价系统､生产等诸多方面实行共享｡为把公司办成一个学习型的组织,ge每年斥资8亿美元用于培训,不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升｡
1.2 制度文化变革
理念变革是管理变革的先导,但没有企业体制和机制的变革,企业文化很可能被扼杀在摇篮之中｡为了成为更具竞争力的世界性公司,ge进行了一系列制度文化变革｡
(1)无界限组织｡
为使公司更有竞争力,ge致力于构筑“无界限组织”,建立一个流畅和进取的世界性公司｡其观念和行动的变化是化繁为简,向小公司学习,压缩规模,从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4—5个,管理层中的二､三级部门和小组完全除掉｡公司实行垂直为主的矩阵式､扁平化组织管理,各事业部的领导人直接向ceo和他的副手汇报｡现在,ge的最高层经营班子仅有三人,总部机关只有五个职能部门(人力资源､研发､法律､信息和财务),却非常有效地控制着公司所有的重大决策｡“无边界”行动将大公司的雄厚实力､丰富资源､巨大影响和小公司的发展欲望､灵活性､激情较好地结合起来,消除了官僚主义制度,激发了管理者与员工的热情｡同时,还有助于加强与顾客和供货商的联系,消除公司的外部界限｡他们让供货商参与设计和生产过程,如发展新的超声系统时请医生参加｡ge的“无边界”行动,是基于他们对速度与效率的推崇与追求｡
(2)不去管理｡
ge经营者对“管理”的理解是“越少越好”｡他们对“管理者”重新进行了定义:过去的管理者是“经理”,表现为控制者､干预者､约束者和阻挡者;现在的管理者应该是“领导”,表现为解放者､协助者､激励者和教导者｡ge的“不去管理”,并非认为管理者可以自由放任不进行管理,而是强调不要陷入过度的管理之中｡杰克·韦尔奇把管理行为界定为:清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力｡用他自己的话说,就是“传达思想,分配资源,然后让开通路”｡在ge,有两种人必须离开:一是违反道德原则;二是控制欲强､保守､暴虐和压制别人,并且不愿改变｡这种“不去管理”的理念,造就了一大批优秀､充满活力的管理人才｡
1.3 行为文化变革
美国哈佛商学院著名教授､企业文化的研究的重要奠基人约翰o科特指出:“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是显而易见的｡那些有助于激励企业员工主动性､积极性和协调员工行为的企业文化,在市场环境发生变化的时候,能够推动企业经营战略和行为方式进行有效变革,从而推动企业经营业绩不断提高､不断增长｡”ge同样有大量的经营管理信条体现着企业的行动变革实践｡
(1)群策群力｡
这是一种松散的､非正式的并且常常是热闹的聚会形式,目的是集中公司内外､上下各方面智慧,培植收集并实施最好的主意｡其方法是提出问题､倾听｡讨论､建议,然后付诸行动｡“群策群力”的意义在于:对经理人员来说,倾听雇员的声音是一件必不可少的工作;对雇员来说,提出自己解决问题的想法是一种权利和责任｡所有人的潜力和热情都能调动起来｡
(2)挑战极限｡
“视客户为赢家”是ge的经营之道｡公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者｡为此,ge视产品与服务的品质为生命,而且在六个西格玛管理中找到了提高质量的有效途径｡六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位,它表明错误的次数越少质量越高｡一个西格玛表示68%的产品合格率｡三个西格玛表示99.7%的合格率,一般情况下,这已经是达到了优质标准｡现在的大多数美国公司处于这个水平,较好的美国公司能够达到三点五个西格玛｡在ge看来这还不够,世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平,即99.99966%的合格率｡这是一个很高的几乎达到极限的标准,但ge人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神｡为实现这一极限目标,ge把六个西格玛标准落实到全球各公司,所有员工必须接受相关培训｡六个西格玛管理的推行,不仅在ge的企业文化中深深扎下根来,而且ge带来巨大收益｡
2 ge文化变革成功法宝
(1)得到领导层承诺与支持｡
企业文化变革方案的落实必须有来自领导层的支持与参与,借助领导的个人管理权力与技巧,通过身体力行的方式来指导､帮助员工更快和认同并接受新的行为方式｡从某种角度上讲,企业领导人物的领袖作用更加能够加速企业文化建设和提升的进程｡使企业产生强大的向心力,使企业团队凝聚成为一个战无不胜的群体｡
(2)充分的沟通与交流｡
变革特点就是有很多冲突,这些冲突则需要沟通来化解｡充分的沟通与交流,可以降低企业文化变革的阻力,进而推动企业管理的变革｡沟通应该成为企业文化的一部分｡ge内部有一套完整的沟通体系,通过各种手段对员工进行培训,进行文化传播｡此外,ge每年都会做一个全球员工调查,通过向全球员工发问卷来了解员工对公司的发展方向是否有信心,公司是否为员工创造了更好的生活等情况｡根据调查结果,采取不同的变革战略,实现其变革目标｡同时,ge也充分和用户进行沟通,告诉他们ge如何能客户得到最大的利益｡
(3)建立了配套的用人制度､激励制度和评价制度｡
在ge,所有人分为三类:一类是德才兼备的,留用或提升;二类是德好才不足的,再给一次机会,培训后再试;三类是德不好即使有才也要弃用｡ge的“德”就是员工对公司始终如一的诚信｡做得好的,奖励绝对到位｡
ge能寻找到合适的经理人员并激发他们的工作动机｡“有想法的人就是英雄｡我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法,扩张它们,并且以光速将他们扩展到企业的每个角落｡我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情变得枝繁叶茂｡”(韦尔奇)
3 ge管理文化变革对中国企业文化建设的启示
(1)重视企业文化的建设与变革｡
文化是企业的“软件”｡企业文化是企业发展的灵魂,是构建企业组织的“基因”｡改造一个企业,必须首先改造它的灵魂;再造一个企业,必须重塑它的新的基因｡我们从ge发展的轨迹中不难看出,企业文化对于企业发展有着根本的作用｡如果说,以前企业管理的重心是在从对人财物管理转向对企业的战略管理的话,那么,面对知识经济和经济全球化时代背景,企业管理的重心应该是对企业文化的管理｡目前我国有90%的企业还处于经验管理向科学管理的发展阶段,只有少数企业,如海尔､联想､华为､福田等正在从科学管理向文化管迈进｡
(2)促进管理变革与文化变革互动｡
管理变革必须落实到人的行为的改变,所以管理变革最终是文化的变革｡企业文化是企业精神的一种表现,但更深层的因素是管理体制｡ge管理文化中所倡导的“群策群力”､“争取第一”､“适应变革”､“相互学习”等等,对中国企业来说并不陌生,但ge完全成功了,原因在管理体制,从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性｡中国企业应尽快建立和完善适应市场竞争的法人治理结构,促进企业形成既放手发展又自我约束的机制,使良好的企业文化真正成为经营者和所有员工的自觉行为｡其次是利益到位｡市场机制本质上是一种利益机制｡只有当员工看到并切实享受到公司的利益时,他才能够获得足够的动力,才能发自内心地感悟到:为公司拼命,就是在为个人的生存和发展拼命｡
(3)积极探索中国企业文化建设的新途径
在走向市场经济的征途中,中国企业的文化建设如同企业自身的发展一样,任务是艰巨的｡不同企业有不同的文化,充满活力的企业文化应该是独具特色的｡但借鉴ge管理文化的成功经验,中国企业的文化建设都应把握三个主要原则:一是确立“大文化”概念,构筑企业文化坚实的社会基础｡二是以转变“观念”为核心,重组企业的优良基因｡文化是企业的灵魂,而它的核心是“价值观念”｡没有新的理念,就没有新的文化｡三是重在激励,充分调动人的积极性｡动力来自热情,热情需要激励｡在激励与惩罚之间,企业文化的价值取向应该是以激励为主｡
参考文献
[1]蔡毅. 文化力 领导力 创新力——影响企业未来发展的三大关键因素——走访美国ge公司的思考与体会[j]. 航空制造技术 , 2007, (01).
[2]徐正林. 企业文化的力量[j]. 冶金企业文化 , 2007, (01).
