【摘要】 成本控制是企业成本管理的核心，而成本控制体系是多层次的，控制好产品成本，不仅仅需要财务部门进行精密细致的预算、核算、控制、分析，更需要企业部门负责人在本部门成本费用控制中发挥关键作用。本文论述了企业中层管理者控制成本所需要的财务素养和如何做好部门成本控制工作，指出培养一批懂经营管理、善沟通、求真务实的执行型中层管理者，是企业提高经济效益的关键因素。
【关键词】 成本控制；财务素养；经济效益
自2007年1月1日起施行的《企业财务通则》第五章第三十六条明确规定：企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。对企业而言，保持企业基业长青、最大化获取利润并不仅仅是企业最高管理者和财务部门的责任，打破传统的“成本控制是财务部门的职责”的习惯性思维，才能使企业生产成本、项目成本和部门费用获得全员、全方位、全过程的控制，而这其中，企业中层管理者在贯彻企业经营发展战略、执行部门成本控制中的全局意识和责任意识尤为关键。
一、中层管理者成本控制需要了解的财务知识
目前，国内企业的中层管理者大多提拔自专业技术骨干，在本专业堪称佼佼者，但在财务素养方面却存在严重缺失，对财务会计知识知之不多，导致财务人员在部门成本控制中往往被赋予了主要责任却缺乏成本控制应有的权力。另外，目前市面上的书籍中鲜有针对企业中层管理者财务素养的提升方案，即使有也是通篇深奥晦涩的专业术语，不利于企业中层管理者财务素养的提升。WWW.11665.cOM笔者认为，中层管理者要提升成本控制意识和控制能力，需要对财务核算的“资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润”六大要素和资产负债表、利润表、现金流量表三大报表有一个粗略的了解。
（一）三大会计报表
《资产负债表》、《利润表》和《现金流量表》是财务会计的三大主表，这三大主表与作为会计报表组成部分的有关附表和附注说明相结合，为报表使用者提供了决策所需的充分信息。
《资产负债表》由资产、负债、所有者权益三大项组成，它们之间的关系是“资产＝负债 + 所有者权益”。《资产负债表》反映出企业某一特定时点（如12月31日）的财务状况。等式左边的“资产”包括了企业在该时点拥有的全部资源（含自有资源和借入资源），有流动资产和非流动资产；等式右边的“负债”是指企业在该时点所承担的债务（即借入资源），包括流动负债和非流动负债；等式右边的“所有者权益”是指企业在该时点所拥有的净资产，即自有资源。
《利润表》反映了企业一定期间（如某年度）的生产经营成果，即通过收入与费用配比而计算出企业该时期的净利润（或净亏损）。
《现金流量表》反映了企业在一定期间内（如某年度或季度）的现金流入和流出情况，从中可了解企业在一定期间内的经营活动、投资活动和筹资活动。
管理者从三大报表、报表附注及报表数据分析中可了解企业目前存在的优势或劣势、机遇或威胁，从报表数字的异常变动中可发现企业存在的问题。管理者对三大会计主表数据的掌握有助于企业战略决策的正确定位及执行。
（二）成本报表
成本报表主要为满足企业内部管理的需要而设置，用以加强成本管理、降低成本、提高经济效益。成本报表根据日常成本核算资料编制，反映部门成本水平，分析和考核企业在一定时期内成本计划的执行情况和结果。工业企业成本报表包括的内容有直接材料成本、直接工资、燃料动力成本、制造费用（指折旧费、修理费、车间管理人员工资、办公费等间接费用）。
成本报表是企业除三大主表之外的重要报表，它反映了部门经济业务的发生及部门成本的构成，是部门业绩考核的一大依据，企业中层管理者应对成本报表有充分的了解。
二、中层管理者如何做好部门成本控制
成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
现代成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等环节。其中，成本预测、成本决策和成本计划属事前成本管理，是成本控制的依据；成本核算和成本控制属事中成本管理；成本分析和成本考核属事后成本管理。
（一）成本控制的原则
成本控制的一般原则有5个。
1.全面性原则：指成本控制需要全员、全方位、全过程的控制。
2.经济效益原则：指成本控制要以提高经济效益为出发点，精打细算、增产节约、增收节支。
3. 例外管理原则：指成本控制应抓住主要矛盾，对成本差异额较大的事项、经常出现的事项、重要事项、影响企业决策的事项进行有效控制。
4. 分级控制原则：指成本控制应将控制目标分解为各项具体指标，归口分级落实到责任部门（如车间、工段、班组等）。
5. 责权利相结合原则：指成本控制必须责权利相结合，以调动各责任者在成本控制中的积极性和主动性。
（二）成本控制的主要内容
成本控制可按成本内容划分为直接材料控制、燃料动力控制、直接工资控制、制造费用控制等。
1. 直接材料成本控制。（1）需从材料消耗定额的制定开始，通过运用一定的专门方法，结合本企业历史成本指标、国际或国内同行业先进指标、可预测的未来会影响成本的各项因素，对未来成本水平及发展趋势作出科学预测，制定出最优的年度材料成本计划；（2）通过制定材料精细化管理制度，从材料采购、材料库存、材料消耗和材料回收利用等环节着手，对材料成本实行全员、全方位、全过程的有效控制；（3）根据材料消耗各项数据与定额对比，结合历史数据等指标，深入分析各项异常差异，查明原因并找出改进措施，从而指导未来成本管理活动。各部门下属的班组是成本控制的基础单位，在材料成本控制中，班组材料消耗必须引起充分重视。对班组材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3项措施：首先，根据材料消耗定额实行限额领料制度；其次，班组有关人员需随时掌握用料情况并控制实际消耗；第三，部门管理人员应深入班组，协助班组材料成本控制工作，及时分析异常差异并提出改进措施。
2.燃料动力成本控制。结合生产特点，利用高峰期、平段期、低谷期悬殊的电价差异，采取错峰用电措施，可大幅节约动力成本。同时，在部门中提倡从细节做起，鼓励员工进行可节能降耗的小改革、小创新，也是节约燃料动力的有效举措。
3.直接工资成本控制。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，提高工时利用率。部门应对员工出勤率、津贴、加班工资等进行有效监督和控制，对作业计划合理安排、合理派工，使工时定额得到有效控制。
4.制造费用控制。制造费用包含固定费用（折旧、管理人员工资等）和变动费用（修理费、办公费等），对制造费用的控制不应仅仅停留在变动费用上，对固定费用同样应给予充分重视，通过定额、预算严格控制，才能有助于实现全员、全方位、全过程的控制。
（三）培养与提升员工的成本控制意识
企业成本控制的成败源于管理者及员工的成本控制意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本控制意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本控制意识。要把企业成本控制与企业中层管理者和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，调动全体人员控制直接材料、燃料动力等成本和各项费用支出的自觉性，充分发挥员工的积极性和创造性，增强企业成本全员、全方位、全过程的控制能力。
（四）整合协调好成本控制与部门管理工作
成本控制是企业全方位管理的最基本环节，其与部门工作管理的整合与协调将促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于发现管理中的薄弱环节，挖掘内部潜力，改善企业经营管理，全面提高企业素质和工作效率，实现企业预期的发展目标。
（五）及时沟通信息
良好、及时的沟通是成本控制的先决条件。沟通在成本控制过程中的重要性在于：成本的发生是动态进展的过程，期间，管理者、财务部门和相关业务部门及时、充分、良好的信息交流和人际交流，能使非正常发生的成本得到及时发现、及时分析和及时纠正，从而使成本费用得到有效控制。
三、结论
世界著名管理学家彼得·德鲁克在其著作《永恒的成本控制》中指出：我们必须明察秋毫，确保成本上升的幅度小于收入增加的幅度，并且确保在面临经济衰退抑或收入减少的情况下，成本下降的幅度必须大于收入减少的幅度。成本控制对于企业的意义不言而喻。
企业中层管理者作为企业的脊梁、企业意志的传承者和监督执行者，需要培养其成本控制的全局意识、责任意识和使命意识。懂经营管理、善沟通、求真务实的执行型的中层管理者，是企业基业长青的关键因素。显而易见，使每一位管理者和员工都清晰、明了企业的成本控制目标，都成为企业成本费用的控制人，形成从上到下的企业内部责任成本控制网络，是企业提高经济效益的基本保证。
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