摘要：市场化经济发展到一定阶段，传统的小工业作坊式的企业形式在经济全球化的浪潮中已经不再具有突出的竞争力。规模化经济、战略联盟、跨国集团等名词常常会跃然于耳。集团式经济日趋成为主流，作为现代企业经营管理基础的企业集团财务管理越来越显现出无可比拟的重要地位，企业集团财务管理模式的选择和构建，直接影响企业财务管理的质量与效果，更关乎企业集团的生死存亡与发展前景。
关键词：企业集团；财务管理模式；集权；分权
一、我国企业集团财务管理模式中存在的问题
在“权利回归”后,现行的企业集团财务管理体制已明显表现出不适应市场经济和企业集团自身发展的需要,主要表现以下几方面：
1.企业集团财务体制不适应企业集团治理的需要。现行的企业集团财务要么过度集权,把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间,整个集团被看作一个大企业管理；要么过度分权,大量的财务控制权下放到子公司,母公司控制协调能力削弱。
2.资金管理不力,缺乏控制。企业集团财务控制主要是对系统内资金流和财务信息流的管理控制。目前,我国集团企业集团在资金管理上存在着管理方式落后、手段欠缺的问题。WWW.11665.cOm而且下属企业多头开户的现象比较普遍,投资随意性大,集团公司难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况,因此,在资金流向和资金控制上存在着一定程度的脱节。
3.财务约束与激励效率低下。有激励没有约束,难免出现“内部人控制”的风险；有约束没有激励,既降低效率又影响代理人积极性。我国企业集团暴露的许多问题,究其根源,在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。
二、我国企业集团应完善的体制
1.构建科学的财务组织与决策体制。企业集团财务组织体制构建的目的在于通过合理配置组织要素,协调集团内各成员企业的利益关系,统一各成员企业的财务行为,使财务活动更有效率,从而实现企业集团的整合优势。
2.明确限定财务权责范围。企业集团财务组织通常涉及到四个不同层面的内容：母公司董事会-集团财务总部-财务结算中心或财务公司-子公司财务部,在设有事业部的企业集团里,集团财务总部往往还设有财务派出机构。不同层面的财务组织具有不同的职能定位,应该明确他们各自不同的财务权责范围。
3.加强审计监督,发挥审计功效。审计部是企业集团母公司财务机构的一部分,但应该与财务核算部门分离开来,直接受母公司总经理领导,而不受财务经理领导,以保证其审计工作的独立性与权威性。企业集团应采用全面审查与抽查相结合的方法,定期或不定期地开展审计工作,使母公司全面真实地了解子公司的财务状况。
三、对策研究
完全集权是指母公司财务部门作为统一的权力机构,对整个集团的财务计划、财务决策实行高度集中管理,各成员企业财务部门没有自主权,受母公司财务部门的领导,并对其负责。完全的分权则恰恰相反,集团财务部门只对成员企业的财务活动起一种协调、监督和指导作用。企业集团财务管理体制保持相对的稳定性,既是体制有效运转的保证,又是企业集团能够正常开展生产经营活动的前提条件。
1.从模式系统角度来看，引入有效系统理念和集成系统理念，优化资源输入和输出，在不同环节上采用不同的模式；将企业集团的财务管理系统化、科学化将是有益之举，建立有效集成财务管理系统不仅是指在管理资源的调配上要优化还指在不同的管理环节采用不同的管理模式。例如在资金管理上，不能完全集权也不能完全分权，将两种方式有机集成；各企业集团针对自身的特点探讨并摸索出具体的套路，并加以制度化。笔者认为：统一领导体制、统一会计政策、统一会计信息管理制度、统一日常管理控制等制度上适当集权，财务决策权集中管理，财务人事权集中管理是很必要的，而在各成员公司具体的一定的资金支配权以及财务控制权上实行分层管理，这样的集成系统在集中的前提下适当分权，比较符合我国企业集团的发展。
2.从具体实践角度来看，要在一系列重点环节做相应的改革：(1)建立科学的财务管理理念，并且将他们在实践中加大力度实施。做好日常的成本效益分析控制,做好全面预算管理、筹资管理等。(2)建立必要的财务管理制度,将绩效引入制度体系。(3)在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。发挥其结算功能、内部监控职能、资金融通功能(4)实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度。(5)通过财务软件，实现会计集中核算与控制管理。
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