[摘要]企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分，它集中体现了企业集团管理的思想。而在市场经济条件下，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。因此必须对传统的财务管理模式加以创新。本文引出了企业集团财务管理三种模式，根据当前企业集团财务管理模式中存在的主要问题，阐述了创新财务管理模式的具体措施。
　　[关键词]企业集团；财务管理模式；创新
　　
　　对传统的财务管理模式加以创新，必须寻找一种适应现行经济条件下财务管理开放性、动态性和理性需要的财务管理模式。使企业集团从封闭式财务管理走向开发式财务管理；从静态财务管理走向动态财务管理；从经验性走向理性财务管理；从对具体事物的管理走向对经营活动的全面管理。
　　
　　一、企业集团财务管理模式分类
　　
　　一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：集权，分权和混合式。
　　(一)“集权式”财务管理模式
　　集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。采用集权模式的企业集团，财权绝大部分都集中于母公司，母公司对其子公司采取严格控制和统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
　　集权式财务管理模式的特点：1、管理层次简单、管理跨度大，而且由母公司管理层统一决策；2、有利于规范子公司的行动，最大限度地发挥企业集权的各项资源的复合优势，促进集团整体政策目标的贯彻与实现；3、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本；4、有利于发挥母公司财务专家的作用，有效地降低公司财务风险和经营风险。www.11665.com
　　同时，该模式也存在不少缺点：1、子公司财权的相对独立性不能得到尊重，会挫伤子公司的积极性和创造性；2、容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向，以及对财权的误用；3、子公司操作灵活性差，不能对市场做出迅速反应，一旦总部决策失误，子公司无法进行项目调整，造成子公司过度依赖母公司。
　　(二)“分权式”财务管理模式
　　这种模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权。而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。采用这种财务管理模式，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。子公司相对独立。母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。分权并不意味着母公司对子公司的所有权利都下放，从根本上说，母公司为了发挥企业集团的协同效应；从战略角度出发。必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。
　　财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。
　　分权式财务管理的优点：1、有利于鼓励子公司积极参与竞争；2、在经济利益分配上，母公司往往把利益分配倾向于子公司，以增强其实力；3、可以充分调动子公司的积极性；4、可以减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
　　“分权式”财务管理模式的缺点：1、难以统一指挥和协调，有的子公司因盲目追求自身利益往往会忽视甚至损害公司的整体利益；2、弱化了母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的主要风险和重大财务问题；3、对经营者的约束力比较差，往往会造成子公司“内部人控制”问题，挫伤员工的积极性。
　　(三)混合式财务管理模式
　　混合式财务管理模式并不是集团母公司与子公司间简单地平分集团的财务控制权。该财务管理模式下，企业集团应实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法。分设两级财会机构进行管理。企业集团应根据集团自身特点，用公司章程的形式，合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配。在划分财务决策权的范围时，应遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。在这种模式下，资金管理成为集团财务管理的重要内容，即以资金流动为纽带。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。这种新型的财务管理模式，克服了极端集权式和极端分权式财务管理模式下的不足。
　　
　　二、当前企业集团财务管理模式中存在的主要问题
　　
　　(一)财务管理组织机构不合理
　　目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。这种财务管理和会计工作不分的传统，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。而实行财务和会计组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理。
　　(二)管理目标换位问题
　　管理目标换位现象是指各成员企业在理财过程中受诱发、有谋求自身局部利益最大化的倾向。当此倾向不加以规范时，这种局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神。当前许多企业集团出现成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况，使得资源难以整合，出现了管理目标换位现象。

　　(三)信息传递失真
　　一方面，信息传递时效性差。集团总公司作为整个集团经营活动的核心和最高决策者，获取信息的渠道单一，利用子公司的各种报告数据获取信息几乎是它们唯一的选择。而子公司财务报告往往是前一期间公司经营状况的反映而不是子公司当时的经营状况的反映。在传统企业集团财务管理组织结构下，母公司受多种客观条件的限制，不可能从子公司获取实时财务信息。因此，母公司决策时只能够参考子公司事后的财务数据信息，并且决策信息是由决策者传递到执行者，需经过多重机构，这又是一个复杂而漫长的过程。另一方面，信息传递准确性差。在上述三种财务管理组织模式下，无论是从集团管理层往下级子公司的财务信息，还是各级子公司上报的财务信息都是经过多级过滤后最终到达目的地。例如，母公司要了解一级子公司对二级子公司的管理情况，往往只有通过一级子公司的财务报告才能反映出来，而一级子公司的财务报告是由其财务人员根据会计准则及公司的有关规定所做出的，其中加入了许多人为因素，致使母公司获得的二级子公司经营情况信息就会失真。由于这种信息的过滤机制是由下往上一级一级地进行，母公司也很难发现丢失信息最严重的环节。母公司各种指令的发出也会面临同样的问题。
　　(四)财务管理动态性较差
　　目前，部分企业集团的财务管理缺乏至关重要的事前预算、事中控制和事后分析调整。事前预算难以进行，事中控制流于空谈。至于事后的分析调整，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，

事后分析也未必有效，导致下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
　　
　　三、企业集团财务管理模式创新的措施
　　
　　(一)以产权为纽带并对企业集团财务进行统一领导
　　首先，要设置集权为主、有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理。
　　其次，要加强对集团投资的管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。
　　再次，在集团公司内使用集中式财务软件。采取这种方式能够较好地解决成员企业会计信息失真和会计控制不力的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的、统一的财务网络软件。
　　最后，要统一企业集团财务会计制度。根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
　　(二)进行有效分级管理，处理好财务权利的集中和分散
　　分级管理是针对现代企业集团财务管理的权限模式而言的。即，在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时，赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务，下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任。
　　分级管理的基本内容是：集团母公司财务部门只对重大的全局性的财务成本管理做出原则性、政策性的规定，将执行决策的责任和做出次要财务成本的决策管理权下放成员企业的财务部门。
　　(三)加强企业集团各方财务信息沟通，做到双向反馈
　　双向反馈是指现代企业集团财务运行模式各环节之间，以及财务运行模式和财务权责模式各层次之间的信息传递应是双向的，而不是单向的。包括现代企业集团财务运行模式各环节之间的信息传递和财务权责模式各层次之间的信息传递方式也都必须是双向式的。
　　企业集团的财务管理需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以沟通双方，及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情，做出有效的决策，防止资源的浪费。
　　(四)建立完善的企业集团财务决策及风险防范管理机制
　　企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财务管理工作。从企业集团财务决策角度看，风险的存在主要有两个原因：一是决策时缺乏可靠的信息。进行风险决策，往往是根据历史资料来确定将来每种后果的可能性概率分布，而并不是未来准确的描述。只是一种近似的估计，使各种决策可能具有一定的风险。二是财务决策事项的未来发展过程将直接受到未来客观经济环境的影响。如政府宏观经济政策的改变、市场景气与否、产业结构调整、市场价格和总体物价水平的波动等，所有这些都使财务决策处于风险之中。
　　完善企业集团财务决策风险防范机制，要正确认识风险存在的客观性。高风险高收益。要加强企业集团财务决策的程序化和科学性，建立财务风险预警系统，才能切实保证企业集团财务工作顺利进行。