关键词： 心理契约；企业生命周期；阶段性特点；改善策略
　　摘要： 员工心理契约状况是影响员工工作积极性、企业稳定性及其绩效的主要原因。在明晰心理契约及其构成的基础上，依据企业生命周期理论，针对一般企业在生命周期不同阶段的组织、管理及其文化等特征，从关系契约和交易契约两个维度归结出不同阶段心理契约的特点，提出分阶段递进的维护与改善对策，以提高管理的针对性与时效性。
　　中图分类号： c93-05文献标志码： a文章编号： 10012435(2012)03035306
　　市场经济的本质是法制经济，企业为规范员工的行为，往往借助于正式的合同契约。组织与员工之间除了书面契约外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，从而构成心理契约的内涵。心理契约通过满足员工个性化心理需求，增加企业凝聚力，提高组织和员工的工作效率。心理契约违背是员工离职、工作效率降低从而影响企业绩效的根源。为了减少心理契约违背所产生的危害，学术界开展了一系列研究。如对心理契约与工作绩效相互关系的研究［1］，心理契约违背的理论模型及其应用研究［2］等。以上这些研究主要是从静态的角度针对某一企业某一特定时期进行的，缺乏对心理契约的动态分析与改进。企业作为一个有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，企业与成员之间未公开的相互期望也总处在动态变化中，心理契约呈现出相应的阶段性特点。这种静态的心理契约改善并不具备普遍意义，因此有必要研究企业生命周期不同阶段心理契约特点，从而有针对性地实施心理契约的维护与改善。www.11665.CoM
　　一、心理契约及其构成
　　兴起于20世纪60年代的心理契约研究是西方组织行为学的一个研究领域。指在雇佣关系中，组织与员工事先约定好的内隐的没说出来的各自对双方所怀有的各种期望［3］。此界定获得多数心理契约研究学者的认可和支持。这种观点强调组织和员工之间内隐的主观信念与期望，强调雇佣双方的双边关系，存在个体和组织不同层次期望的比较问题，不便于实证分析。rousseau将心理契约的研究范围从个体和组织两个层次的双边关系转到单一层面的个体上，将心理契约狭义地界定为：在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的知觉和信念系统［4］。这种观点重视个体感知的作用，认为组织作为契约关系中的一方，其作用在于提供形成心理契约的背景和环境，便于实证分析。组织和员工之间存在的心理契约如果得不到满足，就有可能在员工和组织互动过程中形成心理契约的违背，将导致员工不再信任组织并为之服务，从而最终危及组织的正常运转。
　　关于心理契约的构成多数学者支持二维结构的观点。该结构最早由macneil于1985年提出，认为契约关系包括交易型和关系型两种成份。robinson等用主成分抽取公因子方法对员工心理契约中的组织责任进行因素分析，提取出两种因素。其一是包括高额报酬、绩效奖励、提升和晋级等与物质交换有关的契约项目，称之为交易契约，倾向于追求经济的、外在需求的满足，雇员的责任界限分明。其二是包括长期工作保障、职业发展、培训等与社会情感交换有关的契约项目，称之为关系契约，倾向于追求社会情感需求的满足，雇员的责任界限不清。［5］在此方面的探讨还有众多学者研究的三维结构说和多维结构说，目前尚无一致的结论，但基本观点有二：一是在构成心理契约的相互责任中，相对员工责任而言，组织责任对雇佣关系有着更大的影响；二是“交易—关系”契约模式能够反映个体独特的心理需求以及工作的独立主动性。本文主要从组织员工个体的视角来探讨心理契约中组织责任的二维结构。这两大维度可从图1体现：关系契约通常包括企业的人际氛围、员工的培训机会和专业职业发展机会等；交易契约通常包括工作环境与条件、薪酬及福利待遇、工作职责与任务的合理性与丰富性、员工内部晋升机会等。
　　二、企业生命周期理论及其划分
　　企业如同人或其他生命体一样，图1心理契约构成模式图要经历一个类似于人一样的生命模式周期规律，反映这一规律的理论就是生命周期理论。在管理学领域，具有代表性的生命周期理论有产品生命周期理论、领导生命周期理论、企业（行业）生命周期理论等。其中，企业生命周期理论，认为：企业经创立投入市场，它的寿命周期才算开始，企业退出市场或被市场淘汰就标志着寿命周期的结束。在这个过程中，大

体上要经历一个类似于生命模式的周期性规律，即从诞生（创立）、成长、成熟直到衰亡。关于企业生命周期研究内容主要涉及两大类，一方面是对企业生命周期阶段的划分，另一方面是对企业生命周期各阶段特点及其策略的研究。对于企业生命周期各阶段心理契约的特点及变化规律研究不多。
　　关于企业生命周期阶段的划分常见的有四分法。早在20世纪80年代初，kimberly将其划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，并分析不同阶段的企业管理要求和特点；［6］李业依据企业销售额，将企业划分为初生期、成长期、成熟期和衰退期。［7］此外，还有陈佳贵等的五阶段划分法［8］和伊查克·爱迪思的三阶段十时期划分法［9］等。本文在前人研究的基础上，依据企业规模和管理成熟度，从便于研究的角度出发，将企业生命周期划分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。企业规模依据销售增长率来衡量；管理成熟度借助管理风格、组织结构、控制方式和经营战略来衡量。生命周期及各阶段延续时间的长短，依企业类型及所处的行业不同而不一样。生命周期的长短，主要受技术进步和竞争两大因素的影响，技术进步越快、竞争越激烈，企业生命周期就越短。因此，从发展的眼光来看，伴随着世界经济和科技的飞速发展，现代企业的生命周期已普遍缩短。新的企业层出不穷，老的企业穷途末路，这是当代社会生产的一大特征。典型的生命周期曲线如图2所示：
　　三、企业生命周期各阶段员工心理契约的特点
　　企业是一个生命有机体，不同阶段的特点不同，心理契约也随之呈现出阶段性特征。典型企业生命周期不同阶段心理契约的特点如表1。
　　依据企业生命周期理论，该阶段的企业一般由几个关系密切的具有技术专长、有抱负的创业者创立而成，人际氛围良好。由于受资金制约，此阶段企业规模相对较小，企业形象尚未形成，产品的市场占有率低。部门岗位设置粗放，绩效考评简单而随意，企业管理粗放，决策权高度集中。运作一般凭管理者的经验行事，没有明确的规范流程，也没有严密的计划和职责分工，企业内部必须靠协作与团结来完成各项工作。正是这些特点决定了创业阶段企业员工心理契约的特征，总体来说是关系契约高、交易契约低。 关系契约高是由人际氛围融洽而和谐、员工专业职业发展机会多所决定的。创业阶段企业规模小，领导与员工直接接触机会多，虽缺乏授权但愿意听取员工意见，对下属关心程度高，人情味浓，职工因获得就业机会、获得较多的信任与支持而愿意为企业的成长发展奉献自己的精力；大家不分彼此，名誉、地位、金钱均靠其后，员工的热情、雄心和奉献精神推动着企业的发展；由于资金有限，企业内部培训除个别技术师徒相传外，还未普遍展开；员工专业职业发展机会较多，虽然职业发展工作尚未起步，但员工心中充满希望。
　　交易契约低是由工作条件艰苦、员工薪资与福利待遇普遍较低所决定的。企业在初创阶段非常在乎成本，工作条件尽可能因陋就简；工作职责与任务的合理性与丰富性不足，员工岗位职责并不明确；员工薪资与福利待遇相对同行普遍较低，劳动强度相对较大，可能还需要经常加班，但大部分员工能理解组织发展的艰辛；内部晋升机会虽然较多，但初创期员工往往并不在意个人得失，凭着一股热情向前冲。
　　成长期：关系契约高、交易契约高
　　该阶段的企业高速发展，企业的产品及生产工艺已形成，主导产品具有一定的市场占有率，企业知名度逐渐上升。企业开始盈利，但行业竞争尤其是价格竞争很强，企业仍需要资金支持。随着产品销量的打开，企业员工总量不断增多，岗位设置相对细化，员工结构发生变化，创业阶段的粗放型管理已不适应企业发展。因此，企业领导风格在悄悄改变：创业者努力向管理人转变。领导者尝试授权，而成功的授权必须有相应的规章制度作保障。企业开始创立规章制度，重新确定各种角色和责任，组织结构开始明确。正是这些特点决定了成长阶段企业员工心理契约的特征，呈现出关系契约高和交易契约高的双高状况。
　　关系契约高主要是由人际氛围较和谐、职业生涯发展期望高、员工渴望得到培训所决定的。企业的初步繁荣不仅吸引新员工，也为老员工增加长期留在企业发展的信心，新老员工之间的摩擦冲突在所难免，但成长期企业的旺盛生命力和发展前景又激励着新老员工协同前进，人际氛围相对较和谐；为激发员工的长期奋斗热

，企业开始为员工构建职业开发与职业发展通道，帮助员工进行个人发展规划；随着企业迅速发展，低能力的人往往配置到较高位置上：技术人员难以赶上技术发展趋势，市场人员不能充分了解产品和市场情况，管理人员难以行使有效的职能，因此培训需要激增。
　　交易契约高主要是由工作条件逐步改善、薪酬体系正在建立、员工内部晋升机会增多所决定的。随着企业经济状况的好转，企业不断改善工作环境，增加工资福利，逐步建立薪酬体系；随着企业规模的扩大，企业设置不同的工作部门，进行细致科学的工作分析，从而工作职责与任务的合理性和丰富性增强，工作职数增加，内部晋升机会增多，员工竞相争取相应职位，工作积极性高涨。
　　成熟期：关系契约低、交易契约高
　　该阶段的企业稳定性和灵活性达到了平衡，企业既关注内部事务的管理和员工的需要，又关注外部顾客的需求和市场的变化，是所有企业追求的理想状态［10］。虽然行业竞争依然激烈，但企业的主要业务己日趋稳定，企业的规模、销量、利润等都达到了最佳状态。企业的财务状况大为改观，拥有较强的核心竞争力。企业制度比较完善，组织结构也趋于合理，部门岗位设置更精细、更专门化，员工绩效考评更完备、更合理。但企业流程比较复杂，形成了相互制衡和自我调控机制。正是这些特点决定成熟阶段企业心理契约的特征，总体来说是关系契约低、交易契约高。
　　关系契约低主要是由团队和谐度差、专业职业发展空间有待拓展所决定的。企业从初创发展到成熟，容易强调个人英雄主义，而忽视团队的作用，团队成员矛盾突显；成熟期企业的各个工作岗位满员，个人发展空间较小，有待拓展专业职业发展空间，形成行政晋升与专业晋升双向发展道路；成熟阶段企业的培训机会多且呈现出多样化：管理者管理知识、管理技能培训，员工企业制度、企业价值观培训，新员工岗前培训等。
　　交易契约高主要是由工作职责与任务的合理性、丰富性增强，期望得到较高而长期的经济回报所决定的。工作职责与任务的合理性、丰富性随企业的发展而进一步增强，能够激发员工工作热情；虽然建立了相应的晋升制度，由于老员工较多，晋升中多考虑资历而非能力，或更倾向于从外部引进优秀人才而容易忽视内部员工的个人发展，员工内部晋升的机会减少，进而转向经济回报；随着企业销售额与利润的增加，员工的薪酬要求也相应增高，他们十分注重自己所拥有知识和技能的价值与回报之间的相关性，投入自己的才智与精力，期望得到较高而长期的经济回报，成熟期的企业有能力满足员工的经济需求，只是公平公正问题不容忽视。
　　衰退期：关系契约低、交易契约低
　　该阶段的企业稳定性强，但机构多、部门杂、工作重复度高，使得企业缺乏灵活性和创造性。企业往往沉醉于昔日的辉煌而日趋保守，对变革产生疑虑，对占领新市场、获取新技术的期望也越来越低。面对市场需求的变化，企业未能及时应变，产品更新速度慢，竞争力减弱，设备和工艺落后，运营机制老化。企业虽有完整的规章制度，却缺乏有效执行，制度无人更新，成本费用居高不下，企业负担严重，利润下降甚至出现亏损，继续经营日益困难。正是这些特点决定衰退阶段企业员工心理契约的特征，呈现出关系契约低和交易契约低的双低状况。
　　关系契约低主要是由员工人心涣散、专业职业发展期望低所决定的。此阶段企业日益失去活力，员工士气不振，工作效率低下，企业缺乏积极上进的组织氛围，沟通不畅，工作人员之间相互推脱责任；各种冲突及内讧层出不穷，员工人人自危，对组织发展和个人发展都不寄予希望；企业为了生存往往不得不实行裁员或劝退，员工明显感受到关系契约的破坏。
　　交易契约低主要是由工作职责和任务的丰富性与合理性下降、员工薪资与福利待遇降低所决定的。工作职责和任务的丰富性和合理性因企业的停滞不前而下降，员工的工作热情逐渐丧失；员工的工资、福利待遇等也相应下滑；内部晋升机会相对较少，员工各奔前程，即使留下来，也只能感受微弱的交易契约。 四、企业生命周期各阶段员工心理契约的维护与改善
　　针对心理契约不同时期的不同特征，企业可以采取有效措施有针对性地实施心理契约的维护和改善。
　　创业期：维护良好关系契约基础上改善交易契约
　　基于创业期员工关系契约高、交易契约低（简称“高低”）的特点，该时期心理契约违

背的关键因素在于：有些员工可能会因企业无法满足其薪酬要求，又对企业发展前景感觉渺茫，从而产生离职倾向与“磨洋工”的现象。组织应在维护良好关系契约基础上，从改善交易契约方面做文章。具体而言，改善交易契约需在力求为员工提供符合基本行情报酬的基础上，适当改善企业的工作条件和工作环境，杜绝拖欠员工工资。同时尽可能实施高弹性薪酬模式，以强化精神奖励作适当补充。高弹性薪酬模式指工资和福利所占比重小、绩效奖金所占比重大的弹性模式；强化精神激励则是定期不定期开展劳动技能竞赛，采取扩大奖金面、以颁发奖状为主并辅之以少量奖金的形式，调动员工积极性，提高工作效率。维护良好关系契约方面应进一步巩固和强化领导与员工关系融洽的情感管理，同时通过职业生涯规划来强化共同愿景的建立，以提供给员工有吸引力的未来，激发员工的创造性，促进组织目标与员工个人目标统一，进一步巩固员工心理契约。
　　成长期：维护良好关系契约和交易契约
　　处于成长期企业具有员工关系契约高和交易契约也高（简称“双高”）的特点，该时期心理契约违背主要表现为绩效考评、薪酬体系或晋升机制等公平性缺失而时有发生的状况。组织应实施心理契约的实时维护，通过对员工的情感管理及薪酬体系设计，基本实现对员工经济补偿与承诺兑现，进一步做好培训工作，完善考核指标体系公正、公平性。具体策略是：在关系契约维护上一方面开展基于关心与尊重的情感管理，借助情感投资吸引新员工的同时增加老员工职业发展信心；另一方面完善培训体系，注重新员工入职培训的同时建立与职业生涯规划相适应的培训体系。对交易契约维护则注重基于绩效考评体系实现分配与晋升的合理化，实施360度、kpi等绩效考评体系设计。
　　成熟期：维护良好交易契约基础上改善关系契约
　　处于成熟期企业具有员工关系契约低而交易契约高（简称“低高”）的特点，心理契约违背的关键在于个人发展机会下降而导致隐性和显性流失现象。因此，组织应在维护良好交易契约基础上改善关系契约。在改善关系契约上，针对成熟期企业因制度规范化、部门专门化和组织等级化的加强，而导致官僚主义、忽视团队作用等症疾，企业需在强化员工培训的针对性，拓展员工职业发展机会的基础上，注重改善团队关系的和谐度。一是通过团队精神塑造和实施团队薪酬制及加强情感管理等方式强化团队内部关系；二是实施组织变革和工作轮换，打破部门壁垒，促进企业团队的和谐；三是将培训机会进一步引申到交易契约上，将管理知识与技能培训、专业技能培训等与绩效挂钩。在维护交易契约方面，针对因组织结构日益完善与齐全，员工内部职业发展机会逐步减少所呈现出的职业高原现象，组织应力所能及地增设职位与岗位以扩大提升的空间，同时进一步完善薪酬体系与绩效考评体系，鼓励员工参与薪酬制度和绩效考评体系的制定，以增加薪酬体系的有效性和可操作性。
　　衰退期：改善交易契约基础上重塑良好关系契约
　　基于衰退阶段员工交易契约低和关系契约也低（简称“双低”）的特点，以及本阶段心理契约违背的关键因素在于工资待遇下降、员工队伍不稳定、对职业生涯发展期望降低的现象，组织应在改善交易契约基础上重塑良好的关系契约，激励员工与企业共同转型。在改善交易契约方面，一是应设计出以维持适当薪酬水平为主体，并辅之适当长期薪酬形式的分配制度，减少员工尤其是管理层由于收入下降而导致的交易契约违背所带来的离职，鼓励核心员工与企业共渡难关。这里的适当薪酬水平是指不低于中等水平的基本薪酬、福利水平，长期薪酬则指员工持股计划或管理层收购计划等。二是通过组织机构的重构和岗位的重新组合及进一步授权来改善任务的合理性与丰富性。重塑良好的关系契约，一方面要针对由于裁员所带来的群体士气低落状况，加强离职员工情绪管理；另一方面衰退期企业的战略目标是寻求企业重整，而新生的关键又在于人才，因此衰退阶段企业应在新的领域实施人才招聘和培训，为拓展新的业务招聘和培养人才，培训工作应重在配合人力资源战略的转移，对转岗和重组岗位人员实施相关培训，提高人员技能同时稳住核心员工队伍，进而最大程度激发员工的创造力并吸引新生力量。
　　综上所述，处于生命周期不同阶段的企业具有不同的特征，员工随着企业的“创业—成长—成熟—衰退”，在心理契约的关系型与交易型两

个维度也表现出具有“高低-高高-低高-低低”的阶段性特点，导致心理契约违背主要或关键因素呈“薪酬与前景-公平性-发展机会-未来期望”的动态变化。为了避免因心理契约违背而导致员工流失的企业稳定性差和工作绩效低的状况，组织应加强心理契约的动态维护与改善策略，实施创业期的“情感管理+高弹性薪酬模式”的维护与改善、成长期“完善培训体系＋注重分配与晋升的合理化与公平性”的维护、成熟期的“注重团队关系建设＋完善薪酬体系与绩效考评体系”的改善与维护，以及衰退期的“情绪管理+适当薪酬辅之适当长期薪酬的分配制度”的梯度递进改善策略，以调动员工工作的积极性，真正实现“引得进、留得住、用得好”的人才管理战略。
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