【摘 要】现代市场经济的竞争最终是人才的竞争，企业要发展，就必须对人力资源的管理进行创新。目前，整个大环境形势不稳定，经济发展在受到第一次危机之后，变得缓慢，同时，国内产业结构又面临转型，这必然会带来企业战略目标、组织结构的变化。企业在市场上竞争力量的强弱在很大程度上取决于他们是否能够创造一个建设性的、和谐的员工关系管理体系。如何在经济危机下去平衡好组织和个人的关系，甚至为人力资源增值，对提高组织的管理水平，实现企业的战略目标，有重要的现实意义。本文就针对如何提升人力资源的“增值”竞争力进行初步分析和探索。
　　【关键词】员工关系；组织；人力资源增值
　　如果问人力资源的解释，无论是否知晓，人们都可以通过百度得到回答——它是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。这里的“组织”可以大到一个国家或地区。但是如果问“组织”最重要的东西是什么，无论是否知晓，人们都无法通过任何工具得到回答。有些观点认为经济局势不确定的今天现金流是重要的，典型的代表有李嘉诚。而有些观点认为无论在任何情况下，“人”将永远作为财富的首要体现出现在“组织"的保护最顶端，典型的代表有陈天桥。另外，有观点也认为不断的创新，更新自身所有的技术提升能力才是“组织”最重要的东西。然而，无论此观点是否一致，无论是否第一或者唯一，在经济危机下不断加剧的今天，“裁员”却出乎意料的成为企业继续生存的肯定选择。笔者认为，去讨论这个选择正确与否是完全没有必要的，因为每个企业都有其自身的选择理由。wwW.11665.cOm作为当今人力资源，更应思考的不是保护，而是如何提升“人力资源”的“增值”竞争力。
　　何谓“增值”？笔者认为人力资源坚持做到“少消耗，用对坎，留精英”便是做到了人力资源的“增值”。刘思宏在“员工关系管理不是做表面功夫中”提到，员工关系管理工作是要关注员工成长、提高员工满意度，建立和推进员工与公司、员工与管理者、员工与员工之间的和谐关系，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。[1]
　　笔者所提出的“增值”竞争力核心理念是一种“组织”与“个人”相互牵制、相互提升、相互沟通的共赢模式，可分为以下二大模块：一是“组织”对于“个人”的福利进行设计，加强针对性，效率高；二是建立双向沟通机制，即管理层对福利投入后的期望下达与员工对福利产生效果后反馈。bassett，b.曾经从新时代的员工个性特征和价值观入手，指出新一代的员工相对于以前的员工，更加自我，希望在开放的环境中按照自己的想法工作，也希望得到领导的指导和意见反馈，这些特征都说明了一个开放的企业文化以及创建良好沟通渠道的重要性。[2]
　　众所周知，“职业发展”是许多职场人士谈的最多的，但是保留核心人才最基础的必要条件还是薪酬福利水平。我们希望在经济危机的大背景下“组织”能够“倾囊留人”，但在经济形势热火朝天的昨天，受到“组织”大力培养的人才却头也不回的斩断关系。这显然无法使人力资源本身具备一个客观的公平性，虽然在“组织”面前大多数的个人是属于弱势群体，但是我们也不能忘记“组织”本身就是通过无数个弱势群体的基本单位组成。那么，如何做到“组织”与“个人”之间能够相互提升，但又能双向牵制呢？其实，目前所采用的许多竞业协议等都是具备一定代表性的，而笔者认为，要想做到提升我们人力资源的“增值”竞争力，就不得不考虑将工作再做的细致一些。这其中就需要涉及到两大模块的相互应用。
　　那么，我们如何去很好的应用呢？在此之前，我们必须要了解“三个清晰”。
　　首先，我们需要清晰的给“组织”的自身定义人才的标准。人们都说不怕火炼的是真金。各个企业的核心人才，往往也是整个市场上最为短缺的人才，是“真金”。即便在经济危机压力的“炼火”下，真金是绝对不愁找不到市场的。当“组织”无法满足这些“真金”在诸多方面（最主要还是薪资福利）上无法满足他们的需要时，那些能够满足他们需要的“组织”就占得先机了。所以，作为“组织”本身建立起一套完整的人才测量标准是很关键的！因为当组织在无法判断人才的标准时，为了公平，“组织”会将培养成本进行平均化，那么在公平的利好下，真正的人才也失去了大

投入的机会，造成“好钢没有用在刀刃上”的窘迫局面。
　　其次，我们需要清晰的使“个人”了解自身市场竞争力。经过几十年激荡的中国改革开放路程，中国本土的企业，无论是什么性质的企业，从人力资源的管理和理念方面，越来越与外资企业靠拢。在全球经济危机的大环境下，相较于外来竞争者，中国的本土企业受到海外业务影响的程度还要小，从而一定程度上提升了他们在人才市场上的竞争力。这个竞技场范围扩大，核心人才所受到的“诱惑”增高，从而使得企业的人才保留压力随之增大。我们不可能要求“组织”内部与外部实现完全的信息封锁化，那么就应该将信息公开化。让员工清晰的了解自身目前所处的位置。
　　最后，我们需要清晰的使“个人”了解在经济危机的压力之下，压缩人力资源成本的方向与目的。许多企业放缓扩张的计划，那些原本要设立的管理层职位的需求也随之放缓，对于核心人才来说，等于是缩小了上升空间。薪酬和福利成本难以削减，可以减扣的是培训成本，核心人才对培训和成长的要求无法满足。当企业处在这样的状态下的时候，人才流失是迟早的事。那么，我们需要让“个人”与“组织”了解压缩人力资源成本的方向是否阻碍了人才的成长，也需要让“个人”去取舍压缩后的目的。在这个过程中，员工的自我价值观与“组织”向心力会不断得到体现。
　　在完成以上三大清晰环节后，我们可以去立刻实现两大的模块的交替使用。通过三大“清晰”的公开化，“组织”对于“个人”的福利进行设计，加强针对性；作为“组织”本身应该首先为“个人”的发展进行一个预判。这种预判应该是公开的，更应该是交流的。“组织”将福利的设计与“个人”进行交流，进行探讨。不是讨论实行的与否，而是得到优化的建议。其次，利用已经建立的双向沟通机制，即管理层对福利投入后的期望下达与员工对福利产生效果后反馈。做到每一分钱花下去，知道每一分钱的效果。我们不能否认在经济发达的今天，还是会有一些所谓的“人才”为了一纸培训证书，而不断的花费“组织”庞大的培训费用为“个人”造福！所以，建立了双向沟通机制后，这种福利不再是单一的给予，而是“组织”要求个人需要在工作中体现的一种反馈。真正做到“组织”不花"冤枉钱”，“个人”带着责任去“花钱”。
　　所以，在经济危机下的今天，人力资源的“增值”不再是浅浅一谈，而应该是“迫不及待”需要我们去建立去完善的。我们也更有理由相信，一旦实现“增值”后的人力资源将会是能够承受经济危机洗礼与考验的。
　　参考文献：
　　[1]刘思宏.员工关系管理不是做表面功夫[j].人力资源，2010（03）.
　　[2]bassett，b.working with generationy[j].officepro，2008（2）.
　　作者简介：侯春艳，女，上海理工大学管理学院mba硕士研究生，研究方向：战略管理。