【摘 要】目前，有一小部分企业不注重绩效管理，没有意识到绩效管理的重要性和作用，而大部分企业认识到了企业绩效管理的重要，但绩效的管理和控制还是不到位，做不到通过绩效管理来实现员工的自身价值，从而达到企业创造利润最大化的目的。绩效管理归根结底是对员工的评价管理，因此，本文试图从员工的自身价值出发，建立更好的绩效管理体系。
　　【关键词】员工自身价值 kpi 绩效管理体系
　　1.引言
　　在工业经济时代，物质资本和金钱资本是实现剩余价值的最大化，物质资本是财富创造的核心因素；在新经济时代，物质资本和金钱资本围绕着人力资本来实现价值最大化，掌握新技术、新知识、新技能成为了财富创造的主体。随着知识的进步，在当今的企业中有许多有新知识、新技能、有才干的人才，但他们却因为绩效考核的不合理，出现了工作热情低沉、工作不认真、敷衍了事的状况。例如，德能勤绩考核模型，是从“品德、能力、勤奋、成绩”四个维度出发，分解出若干个指标对员工进行的绩效考核。这是前几年国内普遍采用的一种考核模型。德能勤绩考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情分严重，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高，考核结果与企业实际情况相背离。传统绩效管理评价体系存在着许多不足，有必要建立新的绩效管理理论和方法，进而适应企业发展的要求，迎接新经济时代的挑战。
　　2.绩效管理的国内外研究现状
　　2.1西方国家企业企业绩效管理的发展
　　从19世纪起，随着西方资本主义企业的产生，绩效管理作为企业管理的必要工具，也随之得到了不断的发展。wwW.11665.coM西方企业绩效管理发展过程大致可分为成本绩效评价、财务绩效评价和企业绩效评价创新三个阶段。
　　2.2欧美的西方国家企业绩效管理的实践
　　西方企业的绩效管理早期应用较多的是财务指标和投入产出计算。但是随着企业经营模式的调整和转变，绩效管理逐步发展到平衡计分卡和绩效棱镜方法的使用。
　　2.3我国企业绩效管理的实践与探索
　　我国绩效管理的实践探索经历了一段漫长而艰辛的路程。20世纪70年代，我国对工业经济评价指标体系进行了多次变革。在十四届三中全会后，我国建立了以相对比率为基本内容的企业绩效评价方法。中国的发展是迅速的，企业发展形势和国际趋势都呼唤着中国企业更好的进行绩效管理。
　　3.绩效管理的作用
　　绩效管理的最终目的在于绩效改进。绩效评价的积极目的是使员工了解业绩目标于企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工在执行企业任务时认识和利用自身的全部潜能来提高工作业绩。
　　3.1绩效管理是提高组织绩效的有效手段
　　在日趋激烈的市场竞争中，企业要想保持竞争优势，必须不断提高整体效能和绩效。传统的绩效已经不能适应新环境的要求。绩效管理能够清楚及时的反映组织重要的管理活动，实现对绩效目标的监控，及时发现问题并给予纠正，进而提高实现绩效目标的效率和降低管理成本。
　　3.2绩效管理有助于推进占率的实施和组织变革
　　绩效管理是组织战略实施的执行工具，它将战略转化为具体的定性目标或定量目标。在组织变革的过程中，绩效管理的“指挥棒”作用就能让组织的成员行为、态度发生有效的改变，引领他们向着组织期望的方向前进。
　　3.3绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作
　　绩效管理是各级管理者与员工互相沟通与合作才能的完成的过程，而这本身也是绩效管理的重要作用之一。例如，上级与下级之间的目标分解与确认，可实现有效的授权；上级可以向下级提供有效地辅导和反馈。
　　3.4绩效管理有助于员工个人发展
　　绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，在工作中员工能得到激励，学习新知识，新技能等方法提高自己的工作能力，进而取得最理想的绩效。这也是本文研究的重点。
　　3.5绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化
　　优秀的组织文化会对绩效产生强大的推动作用；反之科学的绩效管理体系也有助于高绩效组织的建设。
　　3.6绩效管理促进组织和个人绩效的提升
　　绩效管理可以通过设定科学合理的体系，为组织和个人确定了努力方向。在绩效评价中要对组织和个人进行客观公正的评价。绩效反馈阶段中，在企业正常的运营下，新的目

应该优越前一目标，激励组织和个人进一步提升绩效。
　　3.7绩效管理促进管理和业务流程优化
　　企业管理涉及人和事的管理。对人的管理主要是约束激励，对事的管理就是流程管理。流程管理就是一件事或是一个业务如何运作，涉及因何而做、有谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在这四个方面进行不断调整。从而使组织的绩效提高，进一步优化了管理和业务流程。
　　3.8绩效管理保证组织战略目标的实现
　　一个成熟的企业一般会有较清晰的发展战略。会有年度运营计划，年度经营计划又会延伸出季度运营计划、月度经营计划。这样组织目标就会逐级分解量化，大家就会努力克服困难，最终实现组织的目标。
　　4.以价值为核心的管理理论模型
　　美国宾西尼亚沃顿（walton）商学院的罗伯特 豪斯（robert house）教授和他的同事们根据以往的领导理论和多年的实证研究提出了以价值为本的领导理论。被领导所信奉、并已经被融入企业文化中的价值的坚定共享和强烈认同，也就是持有明确价值观的领导者，通过明确表达远景，向组织和工作注入自己的价值观，使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤醒跟随着对集体和集体远景的认同，导致被领导者自我价值的提高。
　　以往的绩效管理理论都是只注重工作本身或是员工自己感觉，员工的自我价值和企业的领导价值会因为绩效管理的失误而达不到一致，对员工的激励效果不明显，那么绩效管理的诸多作用就不会体现出来。因此只有建立以实现企业价值与管理者价值、管理者价值与员工价值高度统一的局面为核心的绩效管理理论，才是综合的绩效管理理论。本文主要研究管理者价值与员工价值的统一。只有员工的价值得到体现与升华，才能把最小的工作也做好。虽然员工自身价值看起来似乎是最小的单位，但它却决定着最终整体企业的价值。 当然这三者之间是相辅相成的，只有掌握好这三者之间的关系，才能更好的为企业服务。这三者之间的关系如下图所示。
　　5.以价值为核心的管理理论实施的重点
　　5.1目标认同管理的四项原则
　　凡没有得到管理者与被管理者双方认可的目标，不能称之为绩效目标，不能作为考核目标；凡是双方认可的绩效目标，应该有量化或质化的标准，并且双方的理解应该一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确定评估标准和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字。
　　5.2量化与质化目标
　　在绩效考核中，凡是能够量化的目标就量化它，但不能量化又非常重要的指标我们就要质化它。把目标量化或质化到具体，才能使员工清楚明白企业和管理者的价值取向，从而使自己的价值取向有了明确的方向。例如：低质量承诺书说2008年3月1日早上八点向您提交我所负责起草的a项目可行性报告。高质量承诺书说本人承诺2008年3月1日我所负责的起草的a项目可行性分析报告被公司总经办审批通过。通过这两个承诺书我们不难看出低质量承诺书只是说到3月1日交上去，或许4月1日、5月1日也不能通过审批。
　　5.3工作目标的沟通
　　只有企业领导与员工沟通好了，才能实现企业、管理者、员工价值取向的高度一致性。工作目标沟通的步骤：沟通前进行充分的准备，沟通中注意估量员工的绩效能力，明确沟通的目的，通过沟通达到共识，注意面谈技巧的使用。工作目标沟通的环节：①概述讨论的目的和有关信息。包括讲述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望等。②鼓励员工参与并提出意见。包括倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问摸清员工的问题所在；对员工的抱怨要进行正确的引导；站在员工的角度了解对方的感受等。③讨论每项目标并达成一致。包括鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限等。④就行动所需要的资源达成共识。包括帮助员工去克服主观障碍；直面与目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源等。⑤总结讨论结果和跟进日期。包括确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度等。
　　5.4绩效目标的过程管理
　　国内很多企业的高管都是一无是处的领导，他们每年制定指标、下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与、控制

。所以，中国有许多的企业经营管理不善，原因就在于对过程管理的失控，整个公司不在控制之中。在这样的前提条件下，试想制定更多、更明确的指标也是徒劳枉然。目标过程管理有六环节：
　　（1）讲授。具体内容有使员工明确公司、部门及个人目标；及时的纠正现场工作的不良行为；讲授工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让部属立即明白操作要领。
　　（2）演示。具体内容有明确的告诉对方演示的目的；“我是这样做的，要不要试试？”；随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目标进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方共处一个位置和方向。
　　（3）让对方尝试。具体内容包括邀请对方用新的行为尝试一次；对方的行为应该有明确的时效性；尝试过程中不会打对方的提问；不轻易支援并鼓励对方。
　　（4）观查对方的表现。具体内容包括要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是懂得了精髓；判断行为有无旧行为的痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代庖；用记录观察到的行为方式。
　　（5）称赞和指导。具体内容包括不要轻易给予下属肯定或是赞扬；对下属主动地努力应当给予肯定；对于明显的行为转变给予赞扬；不是赞扬对方的人而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败的原因，再次演示指导；没有谁就可以一次掌握新的要求。
　　（6）跨部门工作会议。具体内容包括用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各职能部门间的管理成本；定期召开各部门的工作协调会；通过协调达成一致协同作战；绩效管理必须要考虑团队的绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。
　　5.5把握关键业绩指标（kpi）
　　无论是什么事物，总是有主有次之分，业绩指标也是如此，企业应该根据企业不同时期所处的环境背景以及公司的自身经营状况设定当期的关键业绩指标。主次分明，有所重点，使员工明白什么时期、哪些指标是关键业绩指标，并为了实现关机业绩指标而努力，这样才能有利于企业的发展。这些关键业绩指标可以分为：财务业绩指标、客户绩效指标、内部绩效改善指标、员工学习及成长指标等。每个指标可分得不同的比重，而每个指标又可以细分成若干个小指标，这些小指标又在各自的大指标中分得不同的比重。如果有必要还可以继续向下分级。这样最后分到员工手里的工作就都保证了上面所提到的“量化质化”原则。
　　5.6薪酬管理
　　薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家企业能够说他们能使员工在薪酬方面的满意度达到百分之百。究其原因，主要来自公司和员工。对于企业方面，对于不同时期、不同环境下的薪酬体系都不同。对于员工方面，员工要求的是公平，多一分少一分也是不公平，可是无论是怎样的薪酬体系都不可能使每个员工都满意。这就要求管理者利用合理的方法和技巧来说服员工，并设计使企业、管理者、员工的价值观高度一致的薪酬管理系统。使员工了解每种薪酬系统实施的必要性，让他们能从心底里服从每个时期的各种薪酬系统。例如，在企业的开办期，企业需要“老黄牛”式的员工，因而要设计勤奋的人得到报酬多的薪酬体系，使员工自身的价值得到体现。
　　6.总结
　　随着企业自身的发展趋势和外部经济环境的影响，良好的绩效管理体系对企业的发展和强大越来越重要。也因此本文试图从员工价值方面入手，通过实现员工价值来逐步实现管理者价值和企业价值。建立更适合当代企业的绩效管理体系。知识是第一生产力，人才是知识的载体，所以建立健全使员工感到有价值感存在的绩效管理体系是当今注重人才时代的必然。除了本文强调的以员工价值为核心的管理理论实施的重点外，我们还可以通过员工能畅所欲言；能够找自己的意愿来工作；表现自我个性；从事多变的工作；公平对待下属；懂得聆听下属等方法来实现员工自身价值的展现和提升。总之，要围绕员工价值根据企业自身状况和经济环境，通过多种方法来建立以实现员工价值为核心的绩效管理体系。
　　参考文献：
　　[1]刘大为.《现代企业人力资源价值计量研究》.中国社会科学出版社.2009
　　[2]王海燕，姚小远.《绩效管理》.清华大学出版社.2012
　　[3]周坤.《凭绩效说话》.北京大学出版社.2007
　　（作者单位：渤海大学；辽宁 锦州 121000）