摘要：本文对项目管理中如何做好施工项目成本控制做些浅显的阐述。
关键词：工程项目  成本控制
        0 引言
        当前，随着建筑市场的日趋成熟，全国建筑市场竞争愈来愈显激烈，建筑行业已经进入微利时代。施工企业的最终目标是经济效益最优化，成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。工程项目成本控制是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本、提高企业市场竞争力的有效途径。故此，我们对项目管理中如何做好施工项目成本控制做些浅显的阐述。
        1 施工准备阶段控制成本
        在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
        1.1 编制先进可行的施工方案并组织实施 施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。WWW.11665.cOM施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。同时可以拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施，为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一系统体系。
        1.2 组织签订合理的材料采购和劳务分包合同 承包商因工期、技术力量等原因可以将非主体工程或部分特殊作业项目合理地委托给第三方，从而将主合同中拟分包工程所承担的风险合理地转移给分包商。材料购销合同正是保障材料供应商按时、按质提供建筑材料的依据。合同的签订，由企业组织有关经营、工程、材料、财务等部门与项目经理部人员进行，并对合同进行详细的评审，就合同价格和相应的条款进行协商讨论，选择信誉好、技术硬、服务优的单位作为分包商。同时合理安排监督、协调好平行承包商、指定分包商的进度计划以及材料供应商的供货计划，以免发生窝工和误工，以至影响总工期，造成成本的增加。
        1.3 做好项目成本计划 成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。企业应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
        2 施工实施阶段成本控制
        在项目施工实施阶段，成本控制也是非常重要的环节。对于一个工程施工项目来讲，材料费用将占全部施工成本的65～75%，所以，材料费用的控制是项目实施阶段成本控制的重点。材料费用控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。严格控制项目材料消耗的各个环节，切实推进项目精细化管理，不断降低生产成本，提高企业的经济效益。本文将着重阐述项目施工材料消耗的控制。
        2.1 切实执行限额领料及奖罚制度 材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。另外改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

        推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工班组对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工班组清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工班组施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
        通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
        2.2 组织材料合理进出场 一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加企业贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
        3 竣工阶段的成本控制
        该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。
        3.1 及时进行竣工总成本结算 工程完工后，项目经理部将转向新的项目，项目经理应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，调配不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
        3.2 进行成本核算 成本核算，要严格遵守成本开支范围。划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。对内部分包的施工结算，根据施工合同、各原始预算、设计图纸交底及会审纪要、设计变更、施工签证、竣工图、施工中发生的其他费用，进行认真审核，并重新核定各单位工程和单位工程造价。 当与业主的竣工结算及内部分包单位的施工结算完成审查定案后，应按合同规定，及时收回工程款，加强资金管理，尽量减少企业资源和资金的占用，加快资金周转。
        3.3 组织成本考核和分析 项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后，应认证总结，进行项目成本分析，并逐项计算节约或超支的数额并分析原因吸取经验教训，为下个工程项目成本控制提供有效的经验数据。
        施工项目的成本控制，牵扯到工程施工的方方面面。一个完整的项目成本控制方案，还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调，项目管理费用的控制，机械使用费用的控制，甚至包括与地方的关系处理，这些方面，很多不是以成本控制人员为主导作用的。
        成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。