[ 论文 摘要]美国通用公司是世界上最大的电气和 电子 设备制造公司，本文通过对通用公司的外部环境、组织结构、战略使命以及三者之间的相互联系进行研究分析。从国际环境和 经济 影响、市场影响、信息技术影响、人力资源影响等方面讨论ge外部环境的不确定性。ge组织结构变革主要从扁平化、业务重组和构建无边界化组织三个方向。ge主要的长期战略主要有全球化、服务、电子商务和六西格玛。最后，从对ge的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。
　　[论文关键词]通用电气公司 战略使命外部环境 组织结构
　　一、引言
　　美国通用电气公司的 历史 可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(ge)。ge是道琼斯 工业 指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。ge在 金融 服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1o0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。
　　二、ge的外部环境
　　ge的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。wWW.11665.CoM
　　ge的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，ge的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。ge的nbc环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、 体育 和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此nbc面临的是高度不确定的外部环境。
　　从ge公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：
　　1来自国际环境和经济的影响。随着经济的 发展 和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，ge不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展

　　3． 电子 商务战略。为了转向互联网，ge通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。
　　4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由ge将之变成一种管理 哲学 ，并上升为 企业 文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。
　　四、ge的组织结构及战略对其影响
　　ge现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，ge的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年ge的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。
　　1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任ge开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的ge处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给ge带来丰厚的利润，但如今这只能拖延ge前进的步伐。
　　在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。ge将执行部整个去掉，使得ge减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1o～15个。充分利用人力资源，提高效率。
　　2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。ge提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年ge就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11o亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
　　伊梅尔特接任ge后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，ge出售了保险业务、消防车、 工业 用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业 金融 和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由ge的使命和战略决定的。
　　3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。ge提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击官僚主义，激发管理者和员工热情。
　　五、结论
　　本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来ge建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的 发展 做了一定的展望，并得出一下几点结论：
　　1 ge以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬，其先进的管理制度显现出巨大力量，支撑ge稳居鳌头，这值得我们研究、借鉴。但是我们也应清醒地认识到，即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效，对任何企业不加选择地利用这些模式，都是不可能奏效的。例如ge提出的“数一数二原则”就明显不适应于大部分中小型企业，因为在通用的许多市场上，由于市场十分成熟竞争激烈，许多业务如果不能做大，就没有利润和生长空间，但在