关键词：薪酬管理模式；人力资源管理；美日比较

摘要：美、日同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。本文从薪酬的外部竞争性、内部一致性、激励机制以及制度化方面进行比较和分析美日两国薪酬管理模式之间的差异，并指出

　　0   引言
    美、日同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。美日两国在国情、历史传统和文化基础方面的迥然不同决定着其在薪酬管理方面的重大差异。美国的薪酬管理具有制度化、市场化和刚性的特征，注重以知识、技能及能力为主的薪酬模式。日本的薪酬管理则强调群体而非个人的贡献，采用的是年功序列制以及多样化的福利的薪酬体系。因此，研究这两个具有代表性的国家的薪酬管理模式，对我国企业具有重要的借鉴和启示作用。
　　1美、日两国薪酬管理模式的比较
　　1.1外部竞争性薪酬方面
    美国人崇尚个人主义，要体现个人能力就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而发达的市场经济体系。而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市场。为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成了市场化的薪酬管理策略。wWW.11665.cOM在美国不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收人基本上是相等的。薪酬水平的高低成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也是决定着企业能否吸引到最优秀的人才。大多数美国知名企业的薪酬水平在市场上是处于领先地位的，世界电脑产业的霸主ibm就是很好的例子。ibm公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给职工一流公司的工资”，这样员工也会以身在一流公司而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，ibm在确定薪酬标准时，首先就某些薪酬项目进行薪酬的市场调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象主要考虑以下几个方面，第一、基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业;第二、与ibm从事相同工作的人员的待遇进行比较，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业;第三、一些发展前景比较好的企业。注重薪酬外部竞争性的政策为美国企业吸引大批优秀人才，这也是美国企业成功的一个重要因素。
    日本企业以人本管理理念而著名，企业在注重培养员工的主人翁思想的同时，也注重提高员工的基本技能和基本素质的提高，注重员工潜能的开发。所以日本企业极其重视员工的培训和开发，形成完善的员工培训体系，再加上日本员工的低流动性、高忠诚度，日本的劳动力市场逐步内部化，人员配置主要采用内部选拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企业为基础的，在不同的企业从事相同职业的工作报酬差异很大。这种薪酬体系虽然有利于企业控制自己的成本，使企业能够在创业阶段或是危机阶段适当地减少员工薪酬，让企业顺利度过难关。但是在当今市场经济全球化的情况下，只是关注企业内部的薪酬政策也难以吸引和留住优秀人才，保持企业长期活力。
　　1.2内部一致性薪酬方面
    美国的薪酬分配十分注重个人业绩和能力，而非其经验和资历。所以美国有70%的大型企业采用的是建立在个人业绩、能力的基础上业绩工资计划。以ibm公司为例，ibm公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理发展成为高绩效文化。在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证;每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划(pbc)。每位员工要制定一份pbc，然后按计划执行，年终根据pbc的完成情况进行考核。主要是从三个方面进行考核，第一是致胜。胜利是第一位，员工必需完成在pbc中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的。第二是执行。执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行能力要无止境修炼。第三，团队精神。强调员工之间的合作以及互相支持。最后按考核结果制定不同的个人薪酬计划。
    此外美国公司内部薪酬制定的基础是职务分析，公司在制定薪酬政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工和落后员工、高层经理和普通员工之间的工资福利差别相当大，充分体现个人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美国最大的365家企业首席执行官年薪增长幅度高达6.30io，其薪酬已超过普通员工的200多倍。
    日本在其家族企业文化的影响下，强调员工对企业的忠诚度。在薪酬管理上主要就是体现年功序列制度。年功序列制是以工龄以及学历为基础的。在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他在公司服务的年限、进人公司时的年龄和教育水平决定的。公司每年都要对上一年的工作成绩进行评价，实行对每个人的基本薪酬进行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特别重视公平和合理的原则，强调员工的工作态度、进取精神、与人合作的能力等，因而薪酬分配不是过分关注个人业绩，而是重视团队绩效。
　　1.3激励薪酬方面
    美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。1999年美国ceo的一次性奖金占其薪酬比重的16%;在玫琳凯化妆品公司，成绩最好的销售女性人员可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。这种薪酬激励方式不会使员工的基本薪酬得到累加，所以员工若想再次获得这种奖励就必须进行持续的努力。除了采用有效的短期薪酬激励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期激励上。1965年长期激励在美国ceo的总报酬中所占的比例是20%，而1999年则上升为70%。在长期激励方面，主要采用是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。
    日本企业强调员工以“和谐、安定”为价值观，对企业高度忠诚。因此，更注重内在薪酬所带来的精神享受。日本企业更加关注员工的工作态度以及价值观，而非工作结果。所以在薪酬激励上具有很强的家族式文化特征，侧重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收人、生活质量等方面去激发员工的工作积极性。另外，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收人的14%。企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，认为“和谐高于一切”。松下幸之助曾说:“事业的成功之首在人和”。其“家庭主义”的管理方式极具人情味，雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式的关系。这种和谐融洽的工作关系，使得员工在工作中或是在与下属、同行、上司的交往中获得极大的快乐感。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。这种情感上的交流，使员工感到企业就是自己的，从而乐于为企业效劳，愿意为企业出力。

　　1.4薪酬制度方面
    美国是一个高度法制化的国家，这就使美国企业管理建立在契约、理性、刚性制度基础上，其薪酬管理就具有法治化、规范化的特点。企业的薪酬体系具有较强的刚性特征。企业工作分析很科学，职务规范严格，个人权责明确，职务标准化意识强，在此基础上，企业普遍实行“岗位等级工资制”，员工收入的95%以上都是按小时计算的固定工资。这种薪酬体制不必考虑对员工的额外支付工资，控制了成本。近年来，随着企业组织结构的扁平化趋势，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。它是对传统薪酬结构的一种改进和替代，它的最大特点就是压缩级别;它的出现更好的推动企业扁平化的进程，从而有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，使企业迅速适应新的竞争环境和业务发展的需要。

日本企业职务规范线条粗、个人权责不甚明确、职务标准化意识弱，从而导致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了弹性的薪酬体系。日本企业通过年功序列制方式，将员工与企业的命运紧密相连，员工的收人与企业的经营效益之间相连。在日本企业中职工的薪酬有四分之一采用分红的形式。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立企业的价值观念，潜移默化的影响员工的行为，使其自觉的与企业目标和要求相一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。

  随着全球经济一体化，日本的传统的管理模式也遇到了前所未有的挑战。例如其终身雇佣制和年功序列制虽然对提供员工忠诚度以及塑造良好的企业文化起到重要作用，但是它却使日本管理体制僵化，难以灵活的应对市场变化。因而在薪酬管理方面日本也相应对原有体制进行改革。在20世纪60年代一些钢铁企业开始了将职位责任薪酬引进年功序列体系;七、八十年代又采用了能力薪酬体系，以在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机。
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