首先是生存，其次是利润
　　岁月无痕。在过去的许多年里，我们看到了一些企业在成功经验的引导下，一旦直觉项目良好，就会勇敢地惊险一跃——直觉加勇敢造就了令人艳羡的财富；我们却没有看到，更多的企业在直觉加勇敢的一跃中，无声无息地掉进了深不可测的投资陷阱中。
　　
　　每隔20年，

　企业是市场中的动物，只能在市场链条中生存。市场的生态环境一旦被破坏，企业的生存就岌岌可危了。在企业的投资行为中，垄断部门的市场壁垒是一个极大的投资陷阱。
　　今年7月，影视大鳄邓建国公开宣布退出影视圈，并声称到年底会有60%左右的民营影视公司关门大吉。在记者采访时，邓建国表示退出的直接原因之一是“影视剧市场并不健全，存在着垄断、限价等不正当竞争，仅电视台欠巨星公司的钱就达到了2000万元，这对一个民营影视公司是致命的。这也是圈内普遍的现象，只是影视公司都不愿得罪自己的片商而已。”
　　而就是这个不能正当竞争的市场，因为国家经营政策的开放和门槛的降低，却挤满了大大小小的民营影视公司2000多家。如果没有足够的能应付所有非市场竞争行为的实力（包括各地电视台的大量应收账），没有极其敏锐的市场把握能力拍出票房收入高的影视作品，影视剧市场无疑会张开巨大的兽口吸空相当数量的投资者。
　　现在很多投资者仍然热衷于与垄断行业做生意甚至力图进入垄断行业，他们看到了垄断行业丰厚的利润、稳定的回报，却忽视了即将遭遇的非市场竞争的坚冰。wWw.11665.cOm垄断行业要保住自身利益，将会动用各种力量对新进入者进行全力阻击，利用现存不公正制度是最常见的手段，如利用政府补贴进行降价、利用计划经济时制订的标准进行经营方面的限制等。要破除这些坚冰，所需付出的额外成本非常之高，不具备一定实力的投资者不能承受，即使具备了这种实力，在以后的经营过程中能否消化这些成本也未可知。
　　2001年，西部某省一家民营会计师事务所接到了一个兼并审计的案子。在进行了大量调查取证工作之后，突然被告知委托取消，弄得这家会计师事务所一头雾水。事后得知此单的失败仅仅在于他们不能在财政局进行呆坏账核销时得到“照顾”，尽管所有的中介机构现在已经与行政单位脱钩，但仍有相当部分机构与行政部门保持着千丝万缕的联系——委托方最后将这笔业务交给了一家原财政局处长办的会计师事务所。
　　目前这类非市场竞争陷阱在市政环保、自来水、影视、教育、天然气、电信、银行等垄断性行业及律师事务所、审计师事务所、会计师事务所等中介行业中均不同程度地存在，如最近券商为上市公司实行配股包销使券商们“变成了股东”，纷纷陷入资金紧张或赔本甩卖的案例，与其说是激烈的市场竞争使然，不如说是券商与上市公司之间不平等的地位造成。
　　　　人文环境陷阱
　　1999年，国家经贸委发布“禁白令”，明确未来将取缔一次性发泡塑料餐具，一大批企业敏锐地发现了其中蕴含的巨大商机，一头扎进了绿色环保餐具行业。
　　两年过去了，原本测算年需求总量达120亿件，潜在销售额不低于30亿元的快餐具市场竟然成了绿色餐具的滑铁卢。由于环保餐具价格较高，大量餐饮企业视国家禁令于不顾，仍然违规使用一次性发泡塑料餐具及后来上市的“环保”替代品——一次性pp餐具。目前全国170家左右的绿色环保餐具生产企业，大约有2/3以上停（待）产，每天3班满负荷生产的企业基本没有，一些原来还能勉强开工的企业由于缺少流动资金或其它经营上的种种原因，纷纷停产关门，去年下半年能够维持正常生产的企业不超过20家。
　　“白魔”屡禁不止，背后的原因其实是投资者掉进了新行业的人文环境陷阱中。大量小型饮食企业在薄利中生存，对成本的考虑远远大于环保意识，只要国家的禁令有口子——而这几乎是肯定会有的——饮食企业就会舍绿就白。
　　在投资前的市场分析中，人文环境的考察是极为重要的一环——尽管这一点被很多企业所忽略。融资环境、人员的文化素质、市场消费习惯、政府开放程度等构成了企业投资运作的重要人文环境，企业一旦与之不融合，要调整则会花费巨额的成本，如近两年的中外合资改独资潮、多家民营企业搬迁等。一些投资者面临着投资中的“关门打狗”困境、新奇项目不被消费者接受、并购中双方企业文化不融合、遭遇地方保护主义等，都暴露出项目对人文环境的不适应。
　　有的投资者自认为只要适应一些特殊的人文环境，如地方保护，如融资的人情化，可能会获得加倍的利益。但我们很难看到一个企业能长久用“高额的账外成本”与特殊的人文环境保持融洽，而且我们的社会交易理念正在向着重契约、守规范的西方式圭臬转化，从长远来看，简单地适应最终都会弦断弓折。
　　对人文环境的不适应，最好的办法只有一个：敬而远之。
　　　　技术及人才陷阱
　　对高新技术的追求在今天已经成为一种时尚。企业在投资行为中往往有追求高新技术的冲动，以保持自己的独特优势和核心竞争力，但是，一旦对高新技术的把握不当，反而会成为颠覆整个投资行为的主因。
　　1996年10月，国内医药行业投资规模最大的项目之一——河南中原制药厂宣布停产。这家总投资13.26亿元，设计年产5000吨维生素c的制药厂从投料试车到停产仅4年时间，负债达30多亿元。
　　中原制药厂在项目投资设计时，将技术定位在“国际先进水平”，基于此，从瑞士一家小型工程公司引进了尚处于试验阶段的技术工艺和4套生产装置，结果4套生产装置有3套存在严重问题，产品一直不能正常生产。河南省政府一位负责人认为：造成中原制药厂投资失败的主要原因是建设过程中盲目追求国际先进技术，高价引进国外尚处于试验阶段的工艺技术，之后又错过了利用国内技术力量攻关、抢占市场的机遇。
　　一般而言，拥有成熟的技术是所有投资者投资的前提，问题是，技术能否保证成熟？一些投资者相信“只要有钱，不怕买不来技术”，目前的市场情况也确实如此，但问题又来了，买来技术真能用吗？
　　1997年，陕西一家民营工程公司敏锐地发现了涂料市场群龙无首，竞争手段低下，存在极大的市场空间，于是与当地一家兵工部下属研究所合作，由研究所进行技术投资，合作开发市场。几年运作下来，投入了上千万元资金，生产出来的涂料仍然不断出质量问题，其产品根本打不开市场。面对频频出现的质量问题，研究所的解释总是：用户操作不当。几经反复，该公司老板终于明白：研究所的技术并不是成熟的技术。但公司已在涂料市场投了巨额资金，而且市场潜力的确很大，又舍不得放弃，于是一方面惨淡经营，另一方面开始向一些大型涂料厂商零星购买生产技术，但实际效果甚微。
　　与技术陷阱类似的是投资中的人才陷阱，都是新进入一个行业的投资者特别容易踏进的陷阱。这类陷阱有一个共同特征：为企业经营所必备，容易从市场获得所以投资者不重视，但评判是否合适却非常困难，往往成为新投资项目成败的关键。
　　上海静安区有一幢投资4.7亿元的“九九大舞台”，由美国九九集团投资，大厦位于静安区西康路和安远路交汇口，外观和室内设计均完全采用国际上最流行的个性化设计。1997年试营业期间，每天的门票收入即近100万元，每天营业收入为400多元元。
　　但这样一个项目，却仅经营一年即关闭，其原因是投资商系搞地产出身，不懂娱乐经营，董事长长期在国外，管理人员全是招聘，外行管理加上贪污浪费，试营业8个月就损失人民币6000万元，被迫停业整顿。
　　在知本时代，企业对高新技术和高精尖人才的追求几近疯狂，魂牵梦萦的都是能拥有别人无法替代的技术，有不可或缺的人才。他们没有留意到，技术和人才作为企业进行市场竞争的两大法宝，在为投资者赢

来丰厚利润的同时，也常使大量优秀的项目消弭于无形。
　　要避免技术和人才陷阱，投资者应努力做到：
　　1、进入新领域优先考虑熟悉产业的相关行业，尽量不要进入自己不熟悉的行业；
　　2、对还处于实验阶段的新技术，必须进行由小试到中试再到小规模的投产试验；
　　3、对专家、顾问不能盲从，信任他们，但要验证；
　　4、技术和人才的投资以适应企业规模和投资能力、适应目标市场需求为主要标准，过高或过低的技术、人才要求并不适当；
　　5、对进入新行业的投资者而言，判断人才是否合适的标准是：一看其是否有相当的从业经验，二看其在该企业及行业内的口碑，三看其历史业绩，最后，还要看其个人禀性是否与本企业文化相融合。对技术是否合适的判断标准与此类似。
　　　　思想篇：魔由心生
　　没有实践的直觉只能是荒谬，而相信直觉、勇敢实践，正是

”：上市。不断追求短期利润的代价是员工的高流失率和在软件界的内外交困，眼睁睁看着用友、翰林汇、金洪恩等公司稳稳地瓜分原来属于自己的领地。
　　企业的目标是利润，但短期利润的诱惑却常常使企业丧失了获得长期利润的源泉。对短期利润的追逐会使企业的有限资源越摊越薄，在人、财、物和精力等方面稀释主业的供给。在越来越专业化的市场竞争中，市场演化速度越来越快，每一个产业链上都汇聚了太多虎视眈眈的分食者，且不说短线产品本身所具有的风险，企业即使获得了可以对主业项目形成资金支持的短期利润，其在主业市场的影响力、管理者精力以及综合竞争力的衰减都是不可弥补的损失。
　　追求上市是追求短期利润的陷阱之一，对投资者而言，上市最大的损失在于战略方向的迷失。一方面，上市本身高额“利润”的吸引力容易使企业对短期利润“成瘾”，另一方面，上市融来的巨额资金会“撑死”企业，找不到项目可投，病急乱投医往往会形成大量呆坏死账，直接影响企业长远战略目标的实现。此方面的分析在本刊特别策划《批判上市》中已有详述，在此不表。
　　一些企业本末倒置，轻视主业经营，在证券市场中通过“委托理财”疯狂追逐资本利得，也形成了巨大的短期利润陷阱。
　　1997年初，沪深两市行情火爆。山东黑豹董事会按捺不住，决定涉足二级市场，先后购入沪市龙头股“四川长虹”股票232.756万股，不久又按10:1.875的比例参与长虹公司的配股，持有“四川长虹”股票达到276.3978万股，共投入资金9852.97万元，平均购入成本为35.65元／股。
　　就在山东黑豹购入“四川长虹”股票后不久，国家有关部门发布了严禁国有企业及上市公司炒作股票的通知，规定企业购买股票持有时间不得少于6个月。6个月的持有期过后，随着“四川长虹”股价一路阴跌，山东黑豹被深度套牢。到2000年，山东黑豹明白“四川长虹”大势已去，无力回天，遂将所持股票全部卖出，卖出均价为13.31元／股。据测算，山东黑豹投资“四川长虹”4年间，累计损失约4438万元。
　　可是，首次在二级市场上投资不利的山东黑豹并没有接受教训。公司在抛出“四川长虹”后，2000年又投资5295.64672万元购入222.2288万股“许继电器”，平均成本23.83元／股。到2000年末，“许继电器”收盘于20.27元，山东黑豹的账面亏损为791.07万元，再度“被套”。到2001年底，“许继电器”的年末收盘价为11.07元，山东黑豹购入该只股票的资金已经缩水一半还多。据测算，截止到2001年末，从“四川长虹”到“许继电器”，山东黑豹投资损失达7200万元。
　　投资项目的流动性是项目成功的重要评价依据，而在证券市场上进行短期投资的陷阱主要表现在超出暂时闲置资金的初衷、委托理财的保底收益缺乏保证以及操作中的无序管理，这些陷阱使“委托理财”根本无法保证资金的流动性。在过去两年间，通过“委托理财”谋取短期高额利润失败的案例不胜枚举，如上海金陵投资银广夏造成账面损失上亿元，2000年末和2001年中期末短期投资分别高达1.366亿元和2.597亿元，相对主业规模，该公司已成为“炒股炒成股东”的典型，资本的流动性近乎为零。
　　　　行为篇：道亦有道
　　市场总是狭窄的，即使是在那些“有什么卖什么有什么买什么”的年代，大赚其钱的也始终是少部分人。投资经常是以进入新行业为特征，因为不了解而有“老虎吃天无从下口”的感觉，因为无从下口而把追随模式作为最简单的操作方式。当一种投资方式成为流行时尚，当投资者没有明确自己的优势地位，追随各种成功案例而去时，也许在懵懵懂懂中就掉进了一个一个的陷阱中。
　　有的投资者明白项目运作、并购以及品牌扩张中其实存在种种陷阱，只是在高额的利润驱使下，希望可以侥幸抓住那一条条滑溜溜的鱼。但道亦有道，在超速竞争的市场，实力并不雄厚的投资者偶入魔道，或许得用一生的光阴来偿还。
　　　　“项目运作”陷阱
　　项目运作给现代企业提供了丰富的机会和可能，而且往往是大块分金银，相对实业投资而言，其财富聚集的速度是几十数百倍。在今天，说进行项目运作成为一种时尚似不为过，但项目运作是有钱人的游戏，其中的陷阱埋葬了太多希望空手套白狼的追求者。
　　资金链断裂是项目运作最大的陷阱。利用超市的巨额现金流量进行项目运作即是一种主要操作方式，其中的典型案例是闹得全国媒体沸沸扬扬的东北最大超市万集源猝死案。
　　2002年7月30日晚，注册资金5100万元、营业面积达1.5万平方米的哈尔滨万集源超市突然关门，引起众多经销商围堵追债。据经销商委托的律师董平调查，万集源超市的主要投资者哈尔滨市正业出租汽车公司的所有投资中，没有1元钱是可以支配的现金，运输设备不但与超市经营无关，而且还是抵押品，根本不能变现。1.5万平方米的大卖场，仅靠几个自然人的711万元现金支撑。据业内人士分析，万集源的做法实际上是当今超市的流行做法：利用超市现金流进行项目运作，好一点的利用超市现金流滚动发展，更多的却是利用超市融资发展其它项目。而使这种项目运作流行的罪魁祸首，即是超市经营中对经销商货款支付的账期。
　　事实上，今年以来，超市倒闭案屡屡发生，2～8月，仅浙江嘉兴地区，就相继有亚细亚、百惠和老地方3家超市关门，欠经销商货款总金额近7000万元。此外，为维持其脆弱的资金链，这几家超市还非法集资1350万元，但由于经营不善和外部竞争加剧，3家超市相继掉进了项目运作的陷阱中。
　　　　品牌延伸陷阱
　　企业培育一个成功的品牌不易，当它拥有一个有一定知名度的品牌后，很自然地会想到充分发挥既有品牌的效用，用既有品牌投资发展关联产品。事实上，品牌延伸是许多著名企业成功扩张的经验，甚至成为不少西方企业发展战略的核心。一项针对美国超级市场快速流通商品的研究显示，过去10年来，成功品牌（年销售额在1500万美元以上）有2/3属于延伸品牌。
　　但品牌延伸把握不好，也会带来意想不到的结果。一些企业过度拓展产品阵容，恨不得用自己的品牌投资所有产品，结果却连最拿手的产品都受到拖累，品牌资产损失惨重。这样的品牌延伸犯了一个忌讳：原有品牌的个性被稀释，从而使消费者感到疑虑，也就失去了与原有品牌的连接点。因此有专家说，营销的精髓就是在消费者心目中建立品牌形象，而破坏一个品牌形象最简单的办法就是把所有的东西都打上这个名称。
　　“品牌延伸陷阱”主要表现在：损害原品牌形象；模糊、淡化原品牌定位；诱发消费者心理冲突以及跷跷板效应（即同一品牌不同产品的市场表现互相冲突无法平衡）。
　　具体说，品牌延伸过程中应遵循以下准则：
　　1、知名品牌与其延伸品牌的品牌定位要一致。定位是指使品牌在顾客的心理中占据一个有利的地位；
　　2、知名品牌与其延伸品牌的目标市场、价格档次应相近；
　　3、知名品牌与其延伸品牌的服务系统相同；
　　4、品牌延伸应根据企业和产品的现状而定，不能盲目扩张。一些热衷于品牌延伸的企业往往把注意力放在新消费群体上，由于企业自身的资源和能力有限，在吸引新客户的同时却忽略了维系老主顾。企业保有一个消费者的费用仅仅是吸引一个新的消费者所需花费的1/

4，所以，企业在考虑应用品牌延伸时，应考虑其自身的状况和能力。
　　当你想做品牌延伸时，不要忘记艾·里斯的忠告：“品牌名称是橡皮筋，你愈伸展一个名称，它就会变得越疲弱。”
　　　　并购陷阱
　　七八年前，当“低成本扩张”的并购概念撞击民营企业家的脑海时，几乎所有企业都为之振奋。对民营企业而言，轰轰烈烈的国有企业产权改革催生了太多的发财机会，并购无疑是巧妙而迅速进入“小康社会”的一大捷径。
　　喧嚣之后是长久的沉寂，仅仅几年的时间，在经历了一系列并购带来的震荡之后，“低成本扩张”已被很多民营企业悄悄地搁置在一边，市场又迎来外资为主导的新一轮并购热。这里面，固然有国家产权改革政策完善使并购不再像从前那样有利可图的原因，但更多的却是尝尽了并购之痛的民营企业在默默地舔伤。
　　1998年，一家颇有实力的民营企业在西部某市兼并了一县级啤酒厂，据称其兼并的目的一方面是进占西部跑马圈地，但更主要的还是看中了啤酒这一地域性极强的产业。而饱受资金短缺困扰和列强围攻的啤酒厂也欣然合作，在各方运作下，零兼并的协议很快就签订下来，兼并方投入了近千万元进行技术和营销网络的改造，生产很快恢复，厂子的面貌一日一变，但这时麻烦来了。
　　先是原啤酒厂厂长因为被调至总公司任副职感到不满，认为权力被架空，于是煽动了一部分工人到主管部门闹事，提出兼并时审计不真实，有“国有资产流失”之嫌，最后发展到工人封住了厂大门，对兼并企业“履约的诚意表示怀疑”，理由是兼并时民营企业老总答应“保持原班子不动”。几个回合下来，主管部门出面“协调”直至解约。此次兼并以兼并方挂上了800万元左右的“应收账款”为结局。
　　对大量民营企业来说，真正的扩张成本其实不是兼并时付了多少钱，而是兼并以后未来能赚多少钱。很多形式上的零兼并也可能是成本非常高。企业依靠声誉、品牌和实力进行并购扩张，资产得到了扩张，但这些扩张也可能是“陷阱”。
　　一些企业进行并购的目的在于进行资本运作，即对被并购的企业进行重新包装审计转手或抵押贷款，随着国家相关政策的完善，此类运作越来越缺乏操作空间。而此类并购的陷阱在于容易发生现金流剧缩，一旦发生资金链断裂，将会产生惨烈的连环效应，危及整个企业的生存。
　　从历史案例来看，并购中主要存在着三大陷阱：一是债务陷阱，即被并购企业中存在的隐形债务；二是主管部门出尔反尔的陷阱，尤其是在并购企业投入赚钱之后，由于原国企职工的不满可能导致并购被撤销。第三也是最大的陷阱在于文化冲突的陷阱。
　　一般说来，并购企业处于强势地位，有着自己独立而强大的企业文化传统，在并购活动中，被并购企业的文化一旦不能完全融入，就可能产生巨大的冲突。三株在并购过程中就屡次尝到这方面的苦头，其军事化管理不断遭受被并购方的责难和抵制，有的甚至直接导致并购活动失败。
　　要避免并购的陷阱，经济学家盛洪的建议是：
　　1、在产权受到严格保护的市场经济中，并购最好的方式是严格按照法律程序办事，但在产权保护体系还不完善的制度环境，在获得相关主管部门的支持后，需要注意先接管后转让或先租赁经营后转让甚至合资经营等非常方式；
　　2、聘请中立权威的会计师事务所进行财务审计，同时在产权交易合约中明确规定收购方承担的债务范围；
　　3、在并购企业中进行文化融合而不是企业文化的替代；
　　4、借助合适的中介机构帮助进行并购。合适的中介机构标准是：业绩好，历史长，专业化程度高，人员构成合理，规模大。