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[摘要]成本管理是永恒的主题,成本控制更是各供电企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各供电局在做大售电量、出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。成本控制并不就是降低成本。其目标要具体具体,关键是分解成本性态,根据“量本利”分析明确成本控制的具体目标。供电企业开展成本控制要树立发展观,实行精细化成本管理,不仅要抓“大成本”,还要抓“小费用”,确确实实做到“全员、全过程、全方位”“三全到位”。
[关键词]供电企业;成本控制;精细化成本管理
[作者简介]李永初,广西电网公司南宁供电局财务部主任,广西南宁。530000
[中图分类号]g250.21
[标识码]a
[文章编号]1007-7723(2006)11-0078-02
成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各供电企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各供电局在做大售电量发展出实力的基础上,通过管理出实力最具体、最有效的措施之一。笔者在供电局财务部门具有十几年的成本管理工作经验,在成本控制方面做了许多有益探索,曾在2003年以33.9元/兆瓦时的单位供电成本支撑了107亿的售电量,其他年份的单位供电成本也同样低于40元/兆瓦时,大大低于同行平均水平。为更好地经验,全员、全过程、全方位地抓好成本控制,笔者就供电企业成本控制谈点粗浅看法,供大家。

一、制订科学合理的成本控制目标

谈起成本控制,大家普遍就会想到降低成本,这是各单位领导以及业务部门讨厌谈论的话题,也是财务部门最为头痛的事情。WWW.11665.CoM
认为控制成本就是降低成本的观点其实是对成本控制目标的一种误解。成本控制目标应该是一种动态目标,应随着企业所处发展阶段及其采取的发展战略而改变。如在一个新生的或快速发展的供电企业,有必要采取差异化战略以迅速满足顾客需要,抢占电力市场,成本控制的目标就不应是一味降低成本,而是筹措资金,满足市场需要;相反,在增长缓慢、相对成熟的供电企业,机构臃肿、效率低下是这一发展阶段的主要特征,企业效益的增长主要靠苦练内功、深挖潜力、开源节流,降低成本成为成本控制的主要目标;但到了衰退期,既无开源潜力,也无节流措施,要完成企业的二次创业,有必要进行变革管理,实现战略转型。变革成本是本阶段的主要支出,调整成本结构成为本阶段的成本控制目标。
另外,也不能简单认为成本控制目标只要死守发展阶段和发展战略就行了。成本控制的目标要具体问题具体分析,关键是分解成本性态,根据“量本利”分析方法明确成本控制的具体目标。
供电企业一般把成本费用划分为变动成本和固定成本、可控成本与不可控成本。购电费是变动成本,是可控的;设备成本(如折旧费、修理费、材料费等)、人工成本(工资、福利费、社保费用等)以及其他费用是固定成本,其中折旧、工资及相关费用对供电局而言是不可控的,修理费、材料费和其他费用是可控的。变动成本的变动基本上是线性的,一般随着购电量、售电量变动而同比例变动;固定成本相对一定规模的售电量是固定的,也是必须发生的(不管售电量是否增长其同样发生),但相对其作业量同样是线性变动的,在不同售电量规模之间就会显现一种非线性变动态势,如阶梯状跳跃等。因此,制订成本控制目标就不能一味地认为固定成本(包括可控的和不可控的)就应保持不变,而是要做好成本控制的基础工作,合理估计作业量。只要其作业量发生了增长,其总成本就必然增长。
因此,制订成本控制目标不仅要考虑企业发展战略和利润目标,更要合理估计作业量规模,确保成本控制目标的合理性和可操作性。各供电企业制订成本控制目标出现的主要问题就是固定成本目标制订没有业务量基础,固定成本的制订只按“可控固定成本=总收入-目标利润-购电费(变动成本)-不可控固定成本”这一公式倒推,而未考虑可控固定成本的实际作业量,制订出来的可控固定成本目标远远无法满足日常正常的生产、经营、管理需要,甚至最终为完成指标而编造指标,出现弄虚作假行为。