论文关键词:企业技术创新联盟;组织形式;管理体制;管理方式
论文摘要:选择与企业技术创新联盟相适配的组织形式，将有利于企业技术创新联盟和谐的形成。合资型企业技术创新联盟因其采用委托管理方式，实现了所有权与经营权的完全分离，可将联盟内部的冲突降到最低限度，联盟运作的难度相对较小。
一、企业技术创新联盟面临的不和谐问题
企业技术创新联盟通常都有明确的预设目标，即通过企业间的技术合作实现技术创新，建立行业的技术标准，获得标准优势，并最终通过联盟内部技术与利益共享，确保参加联盟的各方实现共赢。但由于企业技术创新联盟具有目标的导向性、合作的长期性、任务的艰巨性、管理的复杂性和合作的紧密性等特征以及不确定性的客观存在，在联盟运作中容易产生联盟成员之间技术难以共享、联盟各成员责权利难以均衡、联盟各成员战略目标不相容、联盟管理职权分配欠合理、联盟运营管理效率不高和联盟领导对联盟不够关注等诸多联盟不和谐的问题。
二、合适的组织形式有利于企业技术创新联盟和谐的形成
尤其近年来，技术创新的难度不断加大，技术创新的风险也急剧上升，联盟运作中的不确定性引发的联盟不和谐已经严重地影响到联盟预设目标的实现。合适的联盟组织形式能削减联盟运作中的不确定性，有助于解决联盟不和谐问题，而不合适的联盟组织形式却可能增加联盟运作中的不确定性，激化联盟不和谐间题，因而选择与企业技术创新联盟相适配的组织形式，将有利于企业技术创新联盟和谐的形成，延长联盟的生命周期，从而确保企业技术创新联盟预设目标的实现。wWw.11665.cOm
伯纳德·l·赛蒙因将企业技术创新联盟的组织形式划分为五类:非正式联盟、契约式联盟、股权参与型联盟、合资型联盟和国际联合型联盟，其中非正式联盟、契约式联盟是松散型联盟组织形式，在经营的灵活性、自主性和经济效益等方面比股权参与型联盟和合资型联盟具有更大的优势，但企业对联盟的控制能力较弱，联盟缺乏稳定性且忽视联盟的长远利益，联盟成员之间的沟通也不充分，组织效率低下，只适合于中小型合作项目。股权参与型联盟和合资型联盟是紧密型联盟组织形式，有利于企业之间建立良好的长期合作关系，适合于复杂的大型合作项目。但由于政府的政策对股权参与型联盟限制很严格，在实践中企业技术创新联盟采用此种组织形式的较少，而合资型联盟可在联盟成员共同感兴趣的任何项目中实施，此种组织形式已经被企业技术创新联盟广泛采用。国际联合型联盟由于初始投人巨大且技术创新的风险很高，仅限于联盟业界巨子，应用范围有限，具体见表1。
三、企业技术创新联盟组织形式的选择
制度相容理论认为:没有绝对好的或绝对坏的制度，只有有效率或无效率的制度。有效率的制度是指与所从事的活动相适配的制度，即收益大而成本小的制度。无效率的制度是指与所从事的活动不相适配的制度，即收益小而成本大的制度。对技术创新活动来说，企业技术创新联盟的各种组织形式，没有绝对的优劣之分，但各有特色，应根据其所从事的具体活动选择合适的组织形式。根据前面的分析，我们发现合资型联盟不仅有利于联盟成员风险共担与利益共享的实现，而且益于不确定性的削减，进而益于联盟不和谐问题的解决。因此，从事大型技术创新活动的企业技术创新联盟选择合资型联盟的组织形式是比较合适的。统计资料显示，目前国内企业技术创新联盟的组织形式以股权方式为主，69肠的联盟采取合资方式，其中从事中小型技术创新活动的企业技术创新联盟主要选择契约式联盟的组织形式，而从事大型技术创新活动的企业技术创新联盟则选择合资型联盟的组织形式。
四、企业技术创新联盟运作管理的特征
企业技术创新联盟组织形式不同，其运作管理也就不同。合资型企业技术创新联盟的运作管理与契约式企业技术创新联盟相比，既有相似之处，又有其独特之处。相似之处主要体现为联盟的管理体制相同，而不同之处主要体现为联盟的管理方式不同。
(一)合资型与契约式联盟运作管理的相似之处——管理体制
合资型企业技术创新联盟与契约式企业技术创新联盟相比，两者运作管理的相似之处主要体现在联盟的管理体制上，具体为:
联盟总部委员会是联盟的最高权力机构，负责讨论和决定联盟的所有重大问题，主要包括联盟的发展规划、生产经营活动方案、收支预算、利益分配、组织机构的设计、重要规章制度的制定和修改，正副总经理、总会计师、总工程师的任命、聘请及其职权，通过检查等方式监督联盟的生产经营活动。联盟总部委员会由联盟各方的代表组成，委员由联盟各方委派，委员名额的分配由联盟各方参照出资比例协商确定。委员会主席由联盟各方协商确定或由联盟总部委员会选举产生。联盟总部委员会实行集体决策的原则，由联盟各方根据平等互利原则协商确定，有关联盟章程的修改，联盟的中止、解散等事项，必须经出席联盟总部委员会会议的委员一致讨论通过。
联盟运作管理委员会在联盟总部委员会领导下，全面负责联盟的日常经营管理工作。联盟运作管理委员会设总经理一名、副总经理若干名，总经理全面负责联盟的日常经营管理工作，副总经理协助总经理工作。在总经理和副总经理下面，再根据联盟生产经营的需要，设立若干具体的专项委员会。总经理的职权主要包括:集中统一指挥联盟日常经营管理工作;主持研究和讨论联盟日常经营管理中的重大问题，提出具体的解决方案，提交联盟总部委员会审议决定后组织实施;任免、聘用或解除副总经理、总会计师、总工程师以外的中高级管理人员，录用、调动、奖励和处分职工;在总经理职权范围内，统一调动、使用和处置联盟的人、财、物;制定、修改或废除联盟的规章制度，指导、指挥、监督、检查联盟各专项委员会的工作;在联盟总部委员会授权范围内，代表联盟与其它组织发生业务联系，处理相关问题。
(二)合资型与契约式联盟运作管理的不同之处——管理方式
合资型企业技术创新联盟与契约式企业技术创新联盟相比，两者运作管理的不同之处主要体现在联盟的管理方式上。
契约式企业技术创新联盟主要采用双方或多方共同管理型和一方为主型的管理方式，合资型企业技术创新联盟则主要采用委托管理型的管理方式。双方或多方共同管理型的管理方式是指联盟各成员都向联盟委派经营管理人员，参与对联盟的经营管理，在联盟经营层发挥作用和影响，并力图享有均等的控制权。一方为主型的管理方式是指联盟中的一方负责联盟的日常经营管理，而另一方则很少参与联盟的日常经营管理，只在联盟总部委员会中占有席位，保留对特别重大问题的参与决策权和一定程度的监督权。委托管理型的管理方式是指联盟各成员都只向联盟总部委员会委派委员，联盟的经营管理人员由联盟总部委员会聘任。联盟总部委员会主要制定联盟的基本方针政策，监督受聘总经理的行为，并掌握对总经理、副总经理、总会计师、总工程师等高层管理人员的奖惩权，联盟的日常经营管理则由总经理全权负责。委托管理型的管理方式与共同管理型的管理方式相比，虽然在联盟总部委员会中联盟成员仍会有冲突，但由于联盟成员没有向联盟经营层及具体业务部门委派自己的人员，因而这种冲突不会延伸到联盟日常的经营管理中去。在联盟经营层及具体业务部门实现了所有权与经营权的完全分离，这就规避了联盟在日常经营决策时受到合作各方的干扰，使联盟的日常经营管理更趋合理与高效，联盟成员之间的冲突较少，有利于联盟和谐的形成。
委托管理型的管理方式与一方为主型的管理方式相比，由于负责联盟日常经营管理的是第三方，受聘于联盟总部委员会，处于对联盟各成员来讲都比较公正客观的立场上，使任何一方都难以通过参与和影响联盟的日常经营管理来为自己谋取更多的利益，因而能够切实地维护联盟和联盟各成员的利益，联盟成员之间不易产生冲突，降低了联盟不和谐出现的概率。
基于上述分析，可知合资型企业技术创新联盟运作管理是采用委托管理型的管理方式，实现了联盟所有权与经营权的分离，益于联盟内部冲突的化解以及联盟和谐的形成。契约式企业技术创新联盟主要采用双方或多方共同管理型和一方为主型的管理方式，联盟所有权与经营权合二为一，联盟内部易产生冲突。
