【摘要】笔者基于实际工作中的一些经验和教训，指出在实施和应用erp管理系统时经常遇到的或容易忽视的几个问题，并对其进行分析、阐述，以期引起注意。
　　
　　产业的信息化和信息的产业化是现代经济社会的一个重要特征，在新的经济环境下，企业如何有效利用自身资源，及时应对外部世界新的需要，进而提高企业的管理效率和决策水平已经成为摆在企业面前亟待解决的问题。erp是企业资源计划（enterprise resources planning）的英文字母缩写，erp管理系统基于计算机网络平台将企业的三大流：物流、资金流和信息流实行一体化的集成管理。这种管理系统同时涉及到采购管理、生产管理、销售管理、财务管理和人力资源管理等企业管理的各个方面，并全面集成了企业所有的资源信息，因此它能有效解决企业面临的上述问题。但企业引入erp管理系统是一项复杂的工作，在实际工作中，能够成功引入erp管理系统并充分发挥效益的企业相对较少，很多企业都失败了。失败的原因是多方面的，有管理上的原因，也有技术上的原因。问题可能出现在实施前的准备阶段，可能出现在实施阶段，也可能出现在应用与维护阶段。
　　
　　一、关于业务流程重组问题
　　
　　众所周知，企业引入erp管理系统都会不同程度地涉及到业务流程重组问题。一方面，由于企业具体业务的多样性，企业原有的业务流程可能存在着不同于erp系统流程的特点（或本身在合理性上就有问题），引入erp管理系统的同时就是双方业务流程相互融合的过程或者是改进的过程；另一方面，信息处理的自动化可能使原有的业务流程产生新的瓶颈或某些流程显得繁琐，这就要求对原有的业务流程做进一步的精简或改进。www.11665.Com值得注意的是，某些业务比较复杂的企业可以利用信息技术对其业务流程进行重新思考，完全重新设计业务流程，从根本上改变业务流程和组织结构以达到流程优化的目的。大型企业可以聘请erp软件开发商，针对其具体业务的特点采用量身订做的方式设计出一套最优化的erp业务流程。这里所说的业务流程重组包括上述业务流程的局部改进和业务流程的根本改变。业务流程重组是企业引入erp管理系统工作的一个重要内容，对于成功实施erp管理具有重要意义。erp管理系统正是通过对业务流程的优化、对业务流程的集成管理达到高效率管理的目的。
　　
　　（一）在业务流程重组中，无论是业务流程的根本改变还是业务流程的局部改进都会不同程度地使企业承担更大的风险
　　１．一个新的业务流程是否合理，是否能很好地适合企业具体情况并取得理想效果还有待于实践检验。
　　２．新的业务流程可能改变企业原有组织结构和内部控制制度，企业需要制定新的工作准则和工作规程，必然会增加企业的控制风险，新的控制风险是潜在的，但也是无法规避的，业务流程越复杂，改变的程度越大，面临的风险也越大。
　　３．改变业务流程可能会对各部门、人员的工作量重新分配，影响某些人的权利，或改变员工原有的工作方式和习惯，对人员的教育和培训工作不到位，也会给业务流程重组的推进带来意想不到的阻力，并直接影响到erp管理系统的顺利实施和应用。
　　４．一个理想的业务流程的实施是需要各方面条件的。如果企业本身的管理水平和人员素质没有达到相应要求，一个看似理想的业务流程就会得不到好的效果。
　　
　　（二）企业实施erp管理系统进行业务流程重组的几点体会和经验
　　实施erp管理系统进行业务流程重组时，在尽可能地靠近erp系统理想的业务流程的同时，也要考虑到实际情况和实际风险。
　　１．对业务流程做重大改进涉及到组织机构和内部控制制度等很多方面的变化，对此一定要持慎重态度，不仅要考虑业务流程的有效性和高效率，还应对相应的内部控制体系重新评估和完善。这就需要仔细分析重组流程的各个节点和节点之间的衔接，设计合理的稽核点以确保内部控制制度的完善。对于一个规模较大的企业，为了检验新系统的有效性，事先进行模拟运行和测试有时是一个必不可少的步骤。另外，业务流程的根本改变还可能涉及商业模式的改变，还需要对公司外部的影响因素作出分析。重组后的业务流程应该在效率上是高效的、操作上是可行的、内部控制上是无缺陷的，三者缺一不可。
　　２．做好人员的工作。（１）要做好人员的思想统一工作，要让员工认识到erp管理系统是一种高效、先进的管理模式和理念以及它对企业的重大意义；（２）要做好培训工作，使每一个人对新流程都有准确的理解。实践证明，对员工做好培训和教育工作是实现业务流程优化的前提条件。
　　３．加强实施管理和应用管理。在erp实施过程中，应该会同企业各个相关部门进行集体讨论，在集合各部门意见的基础上，企业才能就有关业务流程重组的目标和范围形成一致意见。而对业务流程的任何变动，都要同员工进行沟通，讨论变动本身及其对流程整体的影响，确保变动不会引起新的问题。同时，相关管理人员需要对新的业务流程密切跟踪，及时发现问题并加以解决。

　　二、关于erp环境下的内部控制制度问题
　　
　　上文已谈及业务流程重组会改变企业原有的内部控制制度，尤其当原有业务流程很大程度地被改变时，原来的内部控制程序也会相应失效，需要被重新设计。然而，企业在实施erp时，即使业务流程变化不大，也要重新考虑erp环境下的内部控制制度。这是因为：企业在erp管理系统下的风险环境同原来手工操作下的风险环境已经有很大不同。一方面，原来手工处理单据的内部控制程序是基于文件审批模式的，这种审批流程强调控制，易于掌控。而在erp管理系统下，单据处理和传递实现了自动化，强调流程的高效率，原来一些基于手工作业有利于控制的重复环节被精简，这些变化导致一些新的风险特征出现。应该说，这些新的风险特征一般提高了企业的风险水平。另一方面，在erp管理系统下，由于企业业务处理都在erp信息系统内完成，这使企业运作完全依赖erp信息系统，这种对信息系统的完全依赖也给企业增加了新的风险。
　　因此，对erp管理系统的内部控制制度进行重新评估和设计是企业实施erp管理系统时一个必须加以重视的问题。在erp管理系统中，通常采用两种方式达到控制目的，一是流程控制；二是系统控制。
　　
　　（一）对于流程控制而言
　　因为企业实施erp管理系统后内部控制目标并没有发生变化，其流程控制程序的设计也应遵循如“不相容职责”这些传统的控制原则不变。但由于控制环境发生变化，其具体控制程序的设计也应具有不同特点。例如，在制造业企业中，erp系统将采购系统、销售系统、生产系统同财务系统的业务处理有机地联系在一起。采购订单、采购发票、入库单和付款单以及销售发货单、销售发票和收款单都在erp系统内实现了跨部门的连续传递，传统的手工签字审批的控制方式被经授权的业务人员以“制单人”“复核人”等电子身份签名代替，这些电子身份在实际工作中都代表着特定的工作岗位。电子身份的岗位内容可以是有规律的，例如，岗位内容可以遵循以一定的物流方向为线索的“谁发出谁制单，谁接收谁复核”的确认原则；电子身份的岗位内容根据某些具体情况也可以是没有规律的或有特定指向的。企业在erp系统下设计业务流程稽核点和控制点同以前手工的做法也会不完全相同，具体做法应该结合企业的具体情况和自身业务流程特点而定。
　　
　　（二）对系统控制而言
　　主要通过用户权限的控制来实现交易授权的检查，从而保证数据的合法性和有效性。要做好授权控制，首先就要梳理好工作流程，建立起岗位责任制，明确各岗位工作范围和职责，然后授予各工作岗位与其职责相匹配的权限。系统控制是erp管理系统下内部控制制度的重要组成部分，一个有效的erp系统下的内部控制制度正是这两种控制方式的有机结合。
　　
　　三、关于重视erp应用管理的问题
　　
　　erp管理包括实施管理和应用管理。企业成功建立起erp管理系统不是目的，企业实施erp管理系统的根本目的是利用erp现代化的信息管理手段实现企业对资源的充分利用，进而提高企业的管理效率和运营效率。因此，建立起erp管理系统只是成功实施erp的第一步，要真正收获erp管理系统给企业带来的实际成果，企业就必须加强erp的应用管理，使已经建立起来的erp系统得到真正利用。通过考察目前国内已实施erp管理系统的许多企业可知，有很多企业在应用管理这一环节还是存在很多问题的。其表现一是很多企业的erp系统已经建立，机构配置已经完备，但上面的高层领导不重视erp信息的利用，下面的员工对数据录入不及时、单据处理不及时，使企业管理水平提高不大或还停留在以前的水平上；二是erp管理取得成功后，缺少持续改善的意识，使系统不能适应企业外部环境的变化，导致erp系统的效率逐渐降低。“信息化成功的关键是三分技术、七分管理、十二分数据”。企业不但要跨越重技术轻管理的倾向，还要意识到信息化管理落实到最后是数据管理。笔者认为，在应用管理这个环节，国内企业存在着较为普遍的问题，开发的潜力也很大。要解决这个问题，首先企业高层要转变观念，从我做起；其次企业要制定严格的数据管理和利用制度，在企业内部形成一种维护好erp系统、管理好erp系统、利用好erp系统的工作机制。
　　最后一个需要注意的问题就是企业实施erp一定要事先做好可行性分析，做好可行性分析是企业成功实施erp的重要前提。可行性分析主要是企业在对自身情况和外部环境进行充分认识的基础上，认清诸如：企业实施erp的目的何在，为达到这个目的，企业在资金、技术和人员的准备上是否可行这样几个关键问题。企业实施erp一定要有的放矢，对实施erp要解决的问题、达到的效果要有清楚的认识。erp成功的案例不多，很多失败的案例是由于erp方案脱离了企业实际情况，目的性不强，结果不但没有提高效率，反而增加了工作量。在这种情况下，失败也就难以避免了。