【摘 要】医院文化对医院的长远发展具有重要意义。医疗机构重组之后,只有做到有效的文化整合才能做到真正意义上的整合,才能保障重组后的医疗机构平稳有序的发展。本文结合大连医科大学附属第一医院与其他医疗机构的两次成功合并总结了有效的文化整合是重组后医院整体实力不断提升的保障。
【关键词】文化整合 垂直管理 医院文化
目前,随着医疗体制改革不断深入,我国有上万家医疗机构实施了重组,据不完全统计,仅2002年全国就有400家医院参与重组。
然而,重组并不意味着业绩提高。美国默沙管理咨询公司在对上世纪90年代140起企业并购案例研究后发现,有约半数的企业在并购后其业绩没有超过行业平均水平.研究结果还表明,未能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要原因。因此,有效的文化整合对于重组后的医疗机构具有非常重要的意义。
医院文化是在医疗实践中逐步培养起来并被广泛认同的观念形态、价值体系和文化形式的总和,是医院作为一个社会经济关系组织和文化群体所创造的一切物资和精神财富的集中体现[1]。作为医院思想政治工作重要组成,医院文化越来越受到管理者的重视,并把它放到与医院可持续发展密切相关的战略高度。
1 大连医科大学附属第一医院(以下简称一院)文化发展的历史背景及现状
一院已有70多年的发展历史,是集医疗、教学、科研于一体的综合性现代化三级甲等医院,长期坚持“服务、创意,做什么都要好”的服务理念。近年来在卫生资源不断重组的大形势下,一院于1999年成功的进行一次资源的重组,即合并辽宁省大连干部疗养院后,组建一院二部,2004年5月大连医科大学附属第三医院并入一院,成为一院三部,实现一院“一院三地”的垂直管理模式。Www.11665.Com
2 第一次重组后医院文化整合的成功经验以及对一院发展的积极作用
1999年9月,在辽宁省卫生厅的支持与指导下,一医与辽宁省大连干部疗养院合并,组建了一院二部,实现了医疗资源和人力资源的更充分利用。由于二部与总部地理位置相比邻和人员充分一体化,医院文化也很快完全地融合在一起,为一院的发展带来了新的机遇和活力。2002年5月,一院二部在原址新建的住院部大楼投入使用,使一院床位由800张上升到1500张,实现了一院规模跨越式发展,也使约束医院发展的瓶颈得到解决,一院进入快速发展时期。
3 第二次重组后医院文化整合的成功经验以及对一院发展的积极作用
2004年5月,在大连医科大学的支持与指导下,实现了一院与三院的合并,组建了一院三部,其位于大连开发区,距离总部30公里。
针对总部与三部之间实际情况以及开发区市场需求,经过院党委的慎重研究决定,重组后的三部实行垂直管理,即科研、教学、医疗、管理全面垂直管理,统一人员、统一管理、统一水平。实行医院、科室、员工三级负责制,三部设综合办公室,负责协调督办。垂直管理不仅节省大量的人力物力资源,同时保证信息反馈通畅,使医院的各项工作安排高效而同步,消除了距离感和差别感。经过近四年的运行,取得了很多管理经验,尤其在医院文化的整合上,起到了明显效果。2007年3月,三部新大楼启用,实现一院床位2000张的突破。不仅使医院踏入了新的历史发展时期,更使医院垂直管理的模式更加成熟并卓有成效。
4 一院在整合医院文化上的思路与实践
一院首先确立医院发展的远景目标,使大家有个明确方向,以远景目标来凝聚共识,激励员工,形成一个心愿,一个声音,一股力量。其次医院积极创造主客观条件,尽量减少或消除三个分部的差别,在管理模式上实行垂直管理,即统一制度、统一待遇、统一计划、统一管理。同时不断增强核心文化的共振力[2],使非核心文化与之产生共振,逐渐形成一个核心文化的共振体。
(一)首先医院不断改善工作条件,二部和三部新大楼不仅秉承总部的建筑风格与内外设施,而且在软件设施上,努力创造条件消除三个分部的差别。首先在通讯设施上,一院在电讯系统的支持下,租用一条通讯光缆,实现了三个分部图象、检查、诊断结果共享,实现了三个分部内部通讯一体化,实现了网络管理一体化,利用oa管理软件系统基本实现了无纸化办公。人员实行一二三部轮转制度,各岗位统一工作流程,使员工不管轮转到哪个分部,都不会有陌生感,增强了员工的认同和归属感。
(二)共同塑造医院文化,从认识开始。医院文化是医院的灵魂,它包括外在形象和内在的秉性素质两大方面。从而要了解并领会医院文化即需要时间过程,更需要实践过程。我们从一开始就让大家认识到,附属一院是一个以人为本,包容性强,求大同存小异的团队,他有蓬勃生机和自身发展力。医院团队通过持久而强大的文化宣传和系列的同化活动,在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识,和深厚久远的归属感[2]。
(三)将医院文化建设与医院的医德医风建设的长效机制相结合。
建设优秀医院文化的过程就是建设优良医德医风的过程[3]。医院的办院方向,医院的服务宗旨,以及管理者的行为和管理措施即是医德医风建设基础,也是医院文化的导向牌,直接影响着员工的价值取向和行为方式。医院结合医德医风建设,不断在制度上约束,在活动中激励,不断强化医院文化。通过建立员工个人诚信档案,强化医院对社会、科室对医院、员工对科室的三级服务承诺制的落实,来加强员工的自我约束机制;通过各种形式的活动:演讲比赛、医院文化知识竞赛、医院管理年评审知识手册等不断规范和统一医院文化,使员工不断加强自我修养和实践修正,达到医院文化的内在与外在的统一。
5 一院重组后医院文化的成功整合对一院整体实力提升的几点体会
随着医疗卫生改革的进一步深入,区域内卫生资源不断优化和重组,实现卫生资源的充分共享。医院文化的有效整合直接影响着医院重组的成功与否。医院文化本质是文化管理,它与经济管理、科学管理理论相比,是一种更高层次的管理理念和管理模式[4],所以重组后医院文化的建设不仅是优化组合资源、发挥资源、共享资源的前题和基础,更是重组后医院可持续发展的战略问题,是摆在卫生事业改革过程中一个重要的管理课题。
一院通过两次卫生资源的重组,两次成功地实现了文化的整合,具体在工作中体会有如下几点:
(一)医院领导统一思想,以公平、公开、公正为管理工作的前提。合并后的医院,领导对院务处理的一举一动,一言一行都倍受员工关注,也是中层干部的风向标。是否能够一视同仁是新员工归属感建立的基础。
(二)充分调动每一个员工的积极性参与医院的各项活动,而不是强制。医院的文化宣传以及各种活动比较多,充分了解员工的特长以及个人发展愿望,鼓励大家积极参加医院的各项活动,尤其是新员工,让其在活动中感受医院文化的内涵,领会医院文化的深邃。从而认同并归属。
(三)文化的整合要潜移默化,核心文化的统一要有一个认识——接受——认可的过程。不管哪种文化它能够存在,就有其存在的道理,只是它能否成为核心文化,取决于他的文化内涵是否与医院的宗旨相吻合,是否具有健康向上的精神与强大的生命力。
参考文献
[1] 丁烯.科学构建先进医院文化 大力培养高尚医院精神.中国卫生事业管理,2006,18:242.
[2] 谢孝志.对医院综合管理能力的思考.中华医院管理杂志,2008,24:(1)4—6.
[3] 杨亚萍.对医院医德医风建设长效机制的思考.中华医院管理杂志,2008.24(6)410-412.
[4] 刘翔,朱士俊.努力实现医院更好更快发展.中华医院管理杂志,2008,24(1):1-2.
