医师管理基础架构

当今的医疗市场正在面临着提高医疗质量的需求。医院和卫生机构的治疗效果现在由医疗保健机构的领导人来负责，这一改变是正确的。病人最后的治疗效果取决于多位临床医师所做的治疗处理和当时提供护理的具体情况。因此，为了提高医疗质量，每一位彼此具有不同的知识和相关背景的医师、护士和管理人员，必须相互通力合作。
　　 但是随着质量改进(qi)工作的开展，有关患者治疗效果得到改善的经验性实证却非常少。造成较少改进的原因之一是，负责质论文联盟http://量改进工作的医生参与度不够，因而抑制了干预措施的成功制定和推行。
　　 虽然医师能够为质量改进工作(qi)带来独特的技能和视角，但他们的介入却很少。阻碍医师介入的障碍之一是发展不健全的医师管理基础架构。通常情况下，围绕着治疗个体患者的医师，医院具有一个一成不变的医师管理架构。医师被授予能够接收患者和监督患者治疗过程的特权，并且医院能够依次提供护理、医疗技术、辅助人员和宾馆服务等。医务人员通常是由医疗执行委员会组织起来，其中经常会包括一位首席医疗官。大部分医师也可能是自愿地在医院委员会中任职(如,质量或药事和治疗管理委员会)。然而，在这个委员会结构之外，每位医师又通常具有自主权，提供和监测对个体患者的治疗。在门诊也需要设置医师管理基础架构，来建立和管理医疗之家并加入可信赖的保健机构，监控和提高医疗质量。
　　 要提高医疗质量，公共卫生机构要对个体病人的健康状况和患者人群进行管理。这就需要一个基础的架构来设计干预措施、制定绩效考核标准、监督执行效果、执行干预措施和监测它们所带来的影响。wwW.11665.coM医师的学识和他们因人而异的对病人治疗的认知程度，使他们在评估干预措施是否基于实证，是否可行，和是否达到患者各种情况变化的要求上起到了关键性的作用；在保证评估措施是否健全、富有科学性，和是否具有较低风险以及是否能在医务人员当中获得有力的支持上，起到了关键性的作用。简而言之，为进行循证管理以及循证医疗的实践，必需要有医师参与到领导层。当前，质量改进的工作主要依靠院务主任和护士，而医师担当着一个外围的、自愿者的角色，这种做法经常受到质疑。医师应该帮助引领医疗质量的改善，但目前，医师们把应该投入在质量改进项目上的时间都花在了创造业务收入上。
　　 在医师基础架构上，做到五个转变就能够真正提高质量和提高对患者群体的管理能力，即：建立医师领导层；在医疗方面和诊疗过程上，对负责质量的医师领导提供更有力的支持；建立有组织的，以病房为基础的医疗团队；持续性地制定可靠和有效的绩效考核标准；还有通过这些措施的实施，创建从医院到医师领导人的完整的、不间断的责任体系。
　　 医疗卫生业需要医师通过学习专门的适应技能来带领进行质量改进(qi)工作。医师们能够创建一个能提高医疗服务技术并能够进行正规训练的专业团队。医院里的医师质量管理领导层基础结构可以仿照一个已经发展完善的护理管理基础结构来进行创建。在这个护理管理基础结构中，每个患者护理区域都有一位护士长对护士的分配和对这一病房的护理质量负责。这些以护理病房为基础的管理者向科室级的管理者汇报，然后科室级的管理者再向护理部主任汇报。医院可以创建这样一个类似的结构，这样，可以支持医师将他(她)的一部分时间用在改进医疗质量上来。这些医师可以和护理及行政领导共同协作，就像在某些方面正在做的一样，共同领导质量改进工作。
　　 病人的治疗可以纳入以病房为基础的治疗小组。这个治疗区域是提高质量改进工作的微系统。许多以医院为基础的质量改进工作从特护病房、急诊部或者住院医生开始形成，在这里已经配备了一个基于病房级别的医师主任(医师管理级人员)和一个明确的治疗团队。而在医院的其他大部分区域缺少这两个特点。医疗和外科楼层住满了各种不同类别的病人，只要有任何空床，就会收病人入院，由不同科室的医师进行治疗，而没人顾及医疗小组或病种。所以，在大多数医院的病房中，多个医生管理着他们各自收治的病人，从而限制了医生和护士共同工作、制定标准化协议、提高质量，以及如何进行有效沟通或作为一个团队工作的机会。如果提供医疗服务的目的是为了提高对各种疾病的患者(如糖尿病并发抑郁症，心脏衰竭及需要各种外科手术的患者)的医疗质量，并在工作设置和临床医生之间协调进行治疗工作，那么医师管理基础架构的建立就是有必要的，通过诊疗过程或患者人群，帮助制定、实施和评估质量改进工作，并制定对临床医生和患者都具有重要意义的绩效考核标准。这样的管理体系能够帮助创建一个连锁的问责制度，在