【中图分类号】c931.3 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-0-01
　　
　　执行力对一个企业的发展起着越来越重要的作用,它不仅是构成企业竞争力的重要组成部分,也是决定企业成败的一个重要因素。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足,而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中,因此,执行力已经成为衡量企业管理能力的重要标志和具体体现。
　　
　　1 执行力的好坏直接决定着企业管理的成败,是企业管理中非常重要的一个环节
　　如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。据有关资料显示,成功企业的发展有20%归功于企业的策划,而80%则来自于企业各层管理者的执行力。因此,管理中的执行力在一定程度上既反映着企业的整体素质,也反映着管理层领导的观念、素质和心态。管理执行力不足,不仅使得企业内部管理水平提升缓慢,管理制度推行困难,还直接影响公司对股东、顾客、社会的响应能力,形成不利于公司发展的对外合作环境,直接危机到企业的生产管理秩序。
　　
　　2 兰州石化目前管理执行力的基本现状分析
　　兰州石化在近几年的管理过程中经历了发展与创新,改革与实践,企业的管理能力和管理水平有了较大的提高。但这一切并不能掩盖我们在管理过程中存在的执行力不足或不到位的现象。主要表现在以下几个方面:
　　(1)有其优秀的企业文化,但没有其特色的管理体制和稳定的管理格局。www.11665.COm公司在最近十年间经历了“二四三二一”的重组整合,基层工作环境得到有效改善、厂区厂貌治理效果显著,公司的整体形象有了较高的提升,公司建立起了一套较为完善的运行管理体系,管理基础得到了进一步加强。但是瑕不掩瑜,企业前身在管理上创造出的一些优秀管理措施和方法,例如“高严细实”、“三老四严”工作作风没有得到很好地继承和发扬。特别是存在过多地追求管理中的创新和探索。新的东西还没有消化,更新的管理方式又开始试点探索,使基层在管理的过程中感觉无所适从、一知半解、盲目追随,另外再加之在创新过程中的制度和标准跟不上管理的需要,制度谈不上很好地执行,有甚者就没有执行,完全处于一种被动应付状态,从而导致好的管理项目在实施过程中大打折扣。同时我们还可以看到即使在管理制度完备的情况下,但在制度执行过程中存在的状态模糊及责任推诿现象较多,敢于承担责任的人和部门太少,出现了“一刀切”的管理现状,公司管理倾向于“人治化”管理。
　　(2)“倒金字塔式”的管理模式,导致管理效率低下,执行力下降。庞大的机关、多头部门都在不断地下达着各种指令,相对弱小的二级单位只能处于疲于应付的状态,这种状况势必造成各种规定和指令在执行中“缩水”。加之缺少相应的监督,出现了管理出现空白和效率下降的状况。
　　(3)执行过程的计划、实施、监督、总结四个环节依次按照百分比在递减。当前我们公司的各项实施项目,计划往往目标清楚、信心实足、设想全面,但在实施、监督过程中缩水折扣现象较为普遍,总结阶段大张旗鼓、轰轰烈烈,形成了“两头大、中间小”的管理执行过程。这种执行过程的不均匀性和不平衡性,使好多管理措施在实施过程中走了形式、变了样,没有形成闭环管理。分析其原因,主要有:一是制度的执行缺乏强有力的监督落实机制,虽有具体领导和负责部门来承担监督落实责任,但对制度落实效果的考核力度不够,执行与否与员工利益的关联度较低,制度落实缺乏足够的群众基础。二是管理项目或计划实施后,管理者没有过多的时间和精力深入基层进行工作检查和督导,只能浮在面上疲于应付,使得管理中最重要的执行过程处于失控状态。三是基层单位还没有达到自主管理的境界,缺少督促检查的工作往往只能停留在纸面和嘴上,直接的实施过程不够扎实。

3 提高企业管理执行力的建议及对策措施
　　结合对基层管理的实践和思考,我认为要提高公司执行力应从以下几个方面着手。通过不断地调整和完善,按照循序渐进的办法,逐步提高各级人员的执行力。
　　(1)明确各级管理人员的责、权、利。企业管理效率的高低、管理执行力有效与否,完全体现在员工、中层和高层三个方面,如果能实现“三心合一”,即:普通员工的责任心,中层员工的上进心,高层员工的事业心,达到“三心”的最佳组合,企业的管理执行力会表现非常坚决和有力,企业的一系列实施计划会在高效的工作环境中圆满完成。要形成坚忍不拔的团队企业管理者,要提高管理者的执行力,不但要有荣辱与共的工作环境,更要有明确的分工与合作,建立起一套完整的责、权、利考核评价体系,形成一种责任共担、利益共享、绩效挂钩、公平公正的管理环境。
　　(2)实现管理制度的规范化和透明化。公司建立的以“三重一大”制度体系是卓有成效的,为提高生产力和工作效率做出了积极贡献。从员工本身的需求来看,也非常需要一个更加开放、透明的管理制度,需要建立一个顺畅的内部沟通渠道,更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,增加内部管理的公平性。企业只有通过严格的制度管理,打破“人管人”的旧框架,实行“制度管人”的管理方式,才能将管理职能化、制度化,从而避免“多头领导”,提高管理效率和管理执行力。
　　(3)培养一支高效的中层管理者队伍。我们的企业并不缺少各种各样的制度,而是缺少不折不扣执行制度的人。执行力的强健与否,主要取决于是否拥有一支高效的中层队伍。中层管理者既是执行者,又是领导者,他们的执行力有两部分,一是业务执行力,另一个是管理执行力。中层最缺的是管理执行力,但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起来的,而且往往是在基层工作很出色的,绝大部分是因为业务能力出色,而对于管理,他们有的仅是零散的经验和感觉,并没有真正形成技能。因此,兰州石经的当务之急还是要通过各种社会和企业培养基地,加大培养力度,重塑中层干部队伍,让他们不仅要有好的思想政治水平,还要有超前的思维和决策能力,会事倍功半,这是企业的当务之急。
　　(4)建立科学的考核监督机制。建立采用公平、公正、合理的考核标准和办法,建立起能者上、平者让、庸者下的良好机制。
　　(5)营造良好的适合公司发展的管理模式。我们应该清醒地判断企业的实际发展需求,绝不能简单地照抄照搬其它企业的管理模式,俗话说:什么样的鞋穿着舒适,自己最清楚。只有将现代化的管理模式与企业自身的实际相结合,才能理顺好企业的管理体制。企业有良性循环管理模式,有了好的带头人及明晰的责、权、利关系,员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥,管理的执行力就会强化,企业管理水平就会不断提高。只有执行力的提高,我们才能提高回报客户、回报员工、回报股东、回报社会的能力。