[摘要] 有效整合跨国并购 企业 人力资源是实现成功跨国并购的关键所在，跨国并购行为所引发的文化冲突必定会 影响 人力资源整合效果。因此，本文以跨越国界为视角，深入 分析 了民族文化差异对人力资源安置、培训、考核及激励的影响。
　　[关键词] 跨国并购 民族文化 人力资源
　　
　　跨国并购是指国外投资者通过兼并、收购东道国企业全部或部分股权，获得对东道国企业控制权。随着全球化 经济 迅猛 发展 ，跨国并购日益演变成企业寻求国际化资源、实现全球发展战略的快捷方式。企业借助跨国并购在将成功的产品和创意从本国移植到国外市场的过程中面临一个重要的跨国人力资源战略：如何体察、响应跨国并购双方企业所处文化差异对跨国人力资源整合的影响。
　　企业跨出国界并购，在更加开放的国际市场上生产运作，一定会面临来自不同国家、地域层次的民族文化冲突和并购双方企业层面的组织文化冲突，而组织文化差异是企业所处特定民族文化的沉淀。跨国并购企业必须意识到其进入国家的 法律 、习俗等民族文化因素对人力资源整合的影响，即人力资源整合与特定民族文化背景相对应。hofstede提出的民族文化 理论 包括5个维度：（1）权力距离（2）个人主义与集体主义（3）阳刚与阴柔（4）长期导向与短期导向（5）不确定性归避。权力距离指人们对组织内权利不平等现象的接受程度；个人主义与集体主义表示个人与集体间的关联程度；阳刚型文化注重对工作目标的追求，阴柔则追求友好氛围或与上级和同事和睦相处；长期导向与短期导向表示人们对过去、现在或将来的倾向程度；不确定性归避表明人们对确定和不确定情况的偏好程度。WWw.11665.COM跨国并购企业在跨越国度寻求更多发展机遇的同时也因跨越民族文化而担负更大营运风险。
　　一、民族文化差异加大跨国并购企业人员安置难度
　　伴随跨国并购多元文化背景人力资源大量涌现，新企业整合人力资源第一步就是合理安置人员。然而跨国并购双方民族文化上的巨大差异员工安置带来以下难题：首先，在大权利距离文化下的跨国并购方崇尚集权、主张整合成管理层次明确、组织结构层级化的新企业，而东道国企业在小权利距离文化下分权管理、偏好组织结构扁平化。并购双方在组织结构、管理层级设计上的分歧必定会影响基于组织结构框架的定编、定岗；其次，跨国并购双方分处个人主义与集体主义、阳刚与阴柔、长期导向与短期导向不同文化维度，在聘用员工标准设置上也存在分歧。跨国并购方在集体主义、阴柔及长期导向文化下聘用员工标准不仅覆盖有关员工以往业绩的定量指标，还要涉及员工在团队中发挥的作用、 社会 价值，以及未来发展潜力等定性定员指标；而目标企业在个人主义、阳刚和短期导向下定员标准侧重员工个人能力、工作目标实现和短期盈利能力；再次，跨国并购双方处于高或低不确定性规避文化下，因双方员工对安置过程中出现的不确定性因素容忍度不同，对安置过程透明度、因安置的不确定性引起的人力资源流失程度也不尽相同。
　　不同文化背景下跨国并购双方很难在组织结构框架、管理层次、定编定岗、定员标准的设计上达成共识，致使新企业未能依据双方人力资源系统实际状况，通过 科学 设计组织结构、合理安置员工来降低人力资源流失率、整合人力资源队伍数量结构。
　　二、民族文化差异对跨国并购企业人员培训提出挑战
　　企业跨国并购安置了大量不同国籍的人力资源后,势必加大人力资源培训力度，而人力资源培训也因民族文化巨大差异面临挑战：第一，跨国并购双方处于不同权力距离文化,人力资源培训需求不尽相同。处于大权力距离下的跨国并购方尊重权力、管理等级深严，培训需求多是自上而下，来自上级命令或规定；目标企业在小权力距离下管理层级少、员工自主权大，培训需求是自下而上，由员工向上级提出培训要求；第二，跨国并购双方在个人主义与集体主义下对培训对象选择有所不同。跨国并购方在集体主义下关注集体共同发展，多选择工作团队为培训对象；个人主义下目标企业往往重视个人发展、将员工个人作为培训对象；第三，阳刚与阴柔、长期导向与短期导向下跨国并购双方在培训 内容 的设置上也不同。阴柔和长期导向下跨国并购方注重员工社交能力和未来工作所需技能的培训；阳刚和短期导向下目标企业将培训内容定义为员工工作能力和短期工作行为；第四，跨国并购双方分处高或低不确定性规避文化中培训方式设计各不相同。跨国并购方在高不确定性规避下尽量避免含不确定性因素的培训方式，多采用传统严格的培训 方法 如：授课、实践操作训练等；而目标企业在低不确定性规避下，倾向于小组讨论、案例分析等灵活、能动性较强的培训方式。
　　民族文化上的巨大差异导致跨国并购双方具有迥异的人力资源培训需求和设计不同的培训对象、内容与方式，故新企业很难借助培训提升其人力资源潜能。跨国并购企业应该立足于多元民族文化折射在人力资源培训上的差异实施跨文化培训，改善人力资源队伍质量构成。
　　三、民族文化差异导致跨国并购企业人员绩效考核面临威胁

　　跨国并购 企业 合理安置多元文化背景人力资源，改变人力资源队伍数量构成；跨文化培训不同民族文化人力资源，改变人力资源队伍质量构成；此外，还要考核不同国籍人力资源、发现其优势与劣势，改善队伍效率构成，但民族文化冲突致使人员考核面临威胁：首先，不同权力距离文化下跨国并购双方在绩效考核实施者、考核方式选择上相距甚远。处在大权力距离下跨国并购方员工严格服从领导,企业常选择被考核者直接上级作为考核实施者，而上级领导会采取较严格传统的考核方式如：笔试、结构化面试等；小权力距离下目标企业组织结构松散，被考核者上级领导、同级、下属员工、客户等均能以考核者的身份出现，多元化考核者在考核方式选择上相对灵活，多采用气氛轻松、形式多样的考核方式如：情景模拟、角色扮演等；其次，在个人主义与集体主义下跨国并购双方考核对象的选择不一致。集体主义下跨国并购方重视团队工作效率，常选择工作团队作为考核对象；个人主义下目标企业注重员工个人 发展 ，将员工个体作为考核对象；再次，阳刚与阴柔、长期导向与短期导向文化下跨国并购双方考核 内容 实施有所差别。阴柔和长期导向下跨国并购方考核内容涵盖员工帮助他人、保护环境等 社会 价值实现情况，以及员工未来工作能力、发展潜能；阳刚和短期导向下目标企业考核内容多是围绕员工工作目标实现情况和员工过去、现在工作绩效设置；最后，在高或低不确定性规避文化，跨国并购双方在考核标准设置上侧重点不同。跨国并购方在高不确定性规避文化下侧重于设置标准化且具操作性的考核指标，低不确定性规避文化下目标企业设置的考核指标体现灵活性、可变性。
　　多元民族文化下跨国并购双方在考核实施者、考核方式、考核对象选择、考核内容和考核标准设置上的差异导致新企业未能针对双方员工各具特点的价值观念、岗位要求来实施差别化的绩效考核，削减了绩效考核提升人力资源队伍效率的功效。
　　四、民族文化差异致使跨国并购企业人员激励阻力重重
　　跨国并购企业不仅通过安置、培训、考核人力资源改变人力资源队伍的数量、质量和效率构成，还需借助激励改变队伍的价值构成。然而，跨国并购中人员激励举措因民族文化制约阻力重重：第一，在不同权力距离和不确定性规避文化下跨国并购双方人力资源物质激励方式各具特色。由于大权力距离和高不确定性规避下崇尚权力和确定性因素，跨国并购方在物质激励上突显薪酬和职位升迁的激励效用，尤其采用基本工资占较大比重的固定薪酬模式；小权力距离和低不确定性规避下目标企业权力 影响 下降、不确定性因素增强，故物质激励上基本工资占较小比重，绩效薪酬、奖金红利占较大比重的可变薪酬模式和工作扩大化、岗位轮换等工作再设计发挥着重要作用；第二，阳刚与阴柔、长期导向与短期导向文化下跨国并购双方人力资源精神激励手段不尽相同。阴柔和长期导向下跨国并购方和谐人际关系氛围、未来升迁机会的激励效用显著；阳刚与短期导向下目标企业短期工作目标、对员工过去工作行为的肯定都能激励员工改善短期工作绩效；第三，在个人主义与集体主义文化下跨国并购双方激励对象也不一样。跨国并购方盛行集体主义，将工作团队视为激励对象；目标企业崇尚个人主义，其物质与精神激励的对象是人力资源个体。
　　跨国并购双方民族文化上的冲突借助不同的物质、精神激励方式和激励对象显现在激励活动上，新企业要想提升人力资源队伍的价值构成，就必须正视人力资源的多元文化背景、采取个性化激励举措，复原物质与精神举措的激励效用。
　　跨国并购给企业带来扩张与发展机遇的同时也强化了文化冲突，能否体察并响应民族文化冲突对跨国并购企业安置、培训、考核及激励人力资源的影响，是企业成功跨国并购的首要前提。
　　
　　 参考 文献 ：
　　[1]赵曙明:跨国公司人力资源管理[m].北京：