【摘要】 近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。本文主要从企业财务角度分析了企业多元化经营的理论依据及实务中存在的误区，并结合我国企业具体实践，提出企业如何正确实施多元化战略。
【关键词】多元化经营 企业管理 财务分析
一、 企业多元化经营的理论依据
企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上。企业之所以实施多元化经营，主要有三个理论基础：范围经济理论、风险投资理论、交易费用理论。
(一) 范围经济理论与企业多元化经营
范围经济是指一个企业通过若干个经营项目的联合经营比单独局限于某一产品或领域能获取更大的收益，并能节约费用、降低风险。由于特定投入都有一定的最小规模，而这种投入对生产一种产品时可能未得以充分利用，而生产两种或两种以上产品时，就可以分享共同的信息、机器、设施、营销、管理经验、库存等等，于是使单位成本降低，产生范围经济。因此，范围经济实质上是一种协同效应，即两个事物结合在一起，可以共享的剩余资源的利用，发挥出超过两个事物简单相加的联合效果。
范围经济理论认为：范围经济产生于未被充分有效利用的企业资源和核心能力，当这种企业资源和核心能力扩展到其他产品范围或经营领域时，则将获取新的收益。wwW.11665.CoM
（二）风险投资理论与企业多元化经营
风险分为市场风险和公司特有风险。公司特有风险是企业在内部经营管理上所面临的风险，市场风险是企业在市场上所面临的风险。不同企业所拥有的经济资源不同，因此，公司特有风险就各不一样，因而这种风险不能通过企业多角化投资，即多元化经营得到解决。另一方面，每个企业所面对的市场都是相同的，所以企业都面临相同的市场风险，而这种风险企业可以通过多元化经营得以分散。依据风险投资理论，只要企业投资的各个项目不完全正相关，通过多元化经营，企业经营总利润是这些投资收益的加权平均数，而风险则可以部分抵消，因此，企业可以通过多元化经营来降低市场风险。
(三) 交易费用理论与企业多元化经营
交易费用是指一切不直接发生在物质生产过程中的制度运行费用，主要包括市场信息成本、谈判成本、监督成本、履约成本。按照科斯对企业的解释，他认为市场交易存在着巨大的交易成本，如价格发现、谈判、签约等产生的费用，当在市场上的交易成本大于企业的管理成本时，企业代替市场，节约了交易费用。因此，通过市场组织生产，有时会存在巨大的交易费用，而企业作为中心签约人代替了市场大量的签约，市场交易成本则大为节约。
进行多元化经营能够在一定程度上降低交易费用。首先，资产具有专用性。专用性越高，在市场上完成交易就要付出更多的谈判和执行费用，资产也就越难从一种用途转移到另一种用途。而企业利用多元化经营可以将交易内部化，从而降低交易费用。因此，多元化战略常常成为企业节约交易费用的有效选择。其次，交易具有不确定性。外部市场环境的复杂多变，造成交易双方的信息不对称，从而增加了履约风险，产生较高的交易费用。通过多元化经营，企业则可充分利用组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性，进而减少由不确定引致的交易费用。再次是交易频率对交易费用有影响。如果企业双方的交易量很大且经常不断地进行，将会产生相对较高的交易频率，频繁的交易行为意味着反复地签约，必然产生较高的签约成本。而多元化经营提高了企业契约关系的稳定性和可调整性，能够降低交易频率，从而减少交易费用。
综上所述，实行多元化经营，企业可以控制多个产业的若干生产经营单位，可以充分利用现有资源，拓展业务领域，扩大业务范围，使企业获得更多的利润增长点，熨平企业收入的波动；可以优化资源配置，增加产品品种，减少交易费用；可以绕开国家反垄断法规，将企业成熟的技术扩展到新产业。
二 、企业多元化经营的误区
（一）贸然进入无关领域，加大了投资风险
根据风险投资组合理论，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽，这与多元化经营的目的相矛盾。因为企业进入陌生领域后，使得企业原先积累的核心能力和管理经验难以发挥，原有的资产无法得以有效利用，增大了公司特有风险。因此，企业在多元化经营中所涉足的领域应与企业的主业具有高度的关联性，否则，企业尽管降低了市场风险，但更增大了公司特有风险，由此引起管理上的失效和混乱的风险并不一定就比投资单一的风险小。
（二）喧宾夺主 ，放弃主业
企业在采取多元化经营的策略时，其中所包含的理论假定就是企业的某种资源和核心能力具有延展性，可同时运用于不同的产品和业务领域，这也常常成为企业实行多元化经营的原动力。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势，否则，只能“昙花一现”。而企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。
因此，实施多元化经营，企业必须保留原有的核心竞争力，以实质性的资产作为多元化经营的后盾，切莫放弃主业。否则，企业的多元化经营将缺乏实质性资产的支撑，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，核心竞争力大减。
（三）只求做大，忽视企业内部管理，带来巨额的内部交易费用
多元化经营，在一定程度上可以降低企业交易费用。但另一方面，企业跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部，随着规模的扩大，企业原有的管理幅度和管理层次也要相应增加，这容易引起企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过程中，可能造成信息失真，导致决策失误，使上层的管理措施无法落实，经营决策无法有效实施。同时，实施多元化策略必然增设庞大的管理机构，也带来企业员工的急剧增加，从而引起巨额的管理费用，也造成原有企业的内部人际关系复杂化，降低工作效率。此外，企业一旦认识到战略决策的失误，想“返主弃从”，却由于投资其他产业的规模大、资产专用性强带来的巨额“沉淀成本”而形成很高的退出壁垒，想退出却不敢贸然退出。
（四）资产结构与资本结构的缺乏有机协调，导致资金短缺，陷入财务危机
实施多元化经营，由于企业的对外扩张，常常导致资金不足。因此，在财务资源有限的条件下，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，若企业资金出现紧张，为了整体利益，实行多元化的企业必须将资金重点投资于那些入不敷出或入仅敷出的部门以保证整个实体，但就不能保证其他方面投资，这样可能出现企业缺乏其他投资项目成长所必需的资金，降低了企业整体的盈利能力。这样，企业为寻求整体利益则必须以损失局部利益为代价，不利于各部门的协调发展。从风险性看，企业的净营运资本少，资产的流动性差，偿债能力减弱，则财务风险加大。因此，企业实行多元化经营，其资产结构性管理的目的，在于确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。但由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求实行多元化投资的企业把负债的结构性管理重点放在负债到期结构问题上，减少财务风险。
综上可知，实施多元化战略必须谨慎从事，切莫不顾企业自身实际，凭主观意志盲目涉入陌生领域，甚至放弃主业，一味只顾把企业做大，否则，不仅难以达到分散企业市场风险、降低费用的目的，而且还可能引起管理上的困难和混乱，甚至拖垮企业。
三、企业应如何实施多元化战略
近年来我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。那么，企业应如何实施多元化经营战略呢？
（一）必须结合企业自身条件，谨慎从事
多元化经营战略跨越了企业原有的生产经营范围，需要新的技术和新的管理知识；同时，由于过度分散资源，稍有不慎，就会使企业蒙受损失。可见，企业实施多元化战略，要三思而后行。那么，企业实行多元化战略要考虑哪些因素呢？笔者认为企业是否实行多元化战略，一是应力戒浮躁和追求暴利的心态，认真研究行业演变的内在规律，利用产业全球化的机会，在国际分工中找到自己的位置；二要考虑企业是否具有进入新业务的技术和管理经验，是否具有协调不同业务的能力；三是必须认识多元化所带来的利益能否足以弥补由业务多样化带来的管理成本的增加；四是确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构，资产盈利性与流动性的有机协调，在资金上保证公司的健康发展。
（二）重点抓好核心企业
多元化经营模式下，企业应该拥有核心竞争力的骨干业务，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的策略。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
（三）注重主业与副业的关联度和融合度
对实施多元化的企业而言，多元化首先是相关多元化,只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相关多元化,必须选择切入点,并经过精心准备才能进入,一旦进入，后面所要做的工作就是在该领域进行相关多元化,只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能再推行新一轮的非相关多元化。因此，中国企业在多元化的过程中，要对业务领域之间的关联有明晰的认识，并采取有效措施，使这种关联对新的业务提供有力支撑。
（四） 实施多元化战略，不能盲目扩大企业规模
企业规模应有一个适度的问题，若超过适度规模，就会带来较高的内部交易成本；同时，由于规模大，管理幅度和管理层次增多，个别部门的责、权、利无法体现，缺乏激励机制。因此，在做大、做强企业的过程中，要防止为做大而做大，扩大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下，以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则的。若不顾市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约，一味地贪大求多，很容易因“食多”而发生“哽咽”，不仅不能实现规模效应，而且还可能拖跨企业。
