[摘要]国际化组织建设关系到企业跨国能力的培养，是中国企业进入国际化管理决策阶段必须倍加关注的主题。应从国际化组织结构、企业国际化、人才及组织协同等方面选择国际化组织结构，培养中小企业跨国能力。

　　[关键词]中小企业；国际化；组织特征；组织结构
　

　　随着经济的发展，越来越多的中小企业进入国际市场从事跨国经营活动，中国中小企业的国际化发展已经从决策阶段过渡到了管理决策阶段。国际化组织建设关系到企业跨国能力的培养，中小企业应倍加关注这一主题，努力提高自身素质。
　　
　　一、中国国际化中小企业的组织特征
　　
　　(一)结构简单，多以出口部和国际部为主
　　中国中小企业因为受到经营规模和跨国经营经验的限制，一般多采取出口部和国际部的国际化组织结构。出口部要么隶属于国内销售部门，要么分化于销售部门，负责直接或间接的对外贸易。国际部在有的企业，如浙江宝石缝纫机股份有限公司也叫作国贸中心，独立于国内营销部门，下辖若干销售机构或子公司，统一负责国际营销网络；有的中小企业的国际部也负责国外的投资管理活动。
　　
　　(二)决策控制体系体现集权化特征
　　中小企业尤其是家族式中小企业决策体系采用家长式、集权式管理模式。这种“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的公司治理结构在一段时间内显得简单，容易导致企业国际化战略决策失误。出口部门或国外分支机构参与决策的机会相对较少，这会影响他们拓展业务的积极性，甚至影响相关人员对企业的忠诚度，导致国际经营管理人员的大量流失。WWW.11665.coM
　　
　　(三)跨国经营多为外贸人才推动，国际管理人才匮乏
　　绝大多数国际化中小企业是生产—外贸型企业或纯粹贸易型企业，进出口活动依赖大学本专科学历甚至是中专学历外贸人员，进出口业务也交给他们操作，有一笔生意就做一笔生意。而经营管理人员局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀国际管理人员，无法全面了解国际市场动向，及时作出决策。
　　
　　(四)国际竞争以价格为主，缺乏地方响应能力
　　中国绝大部分中小企业研发力量相对薄弱，出口部门或国外分支机构在国际竞争上高度依赖总部或母企业的原材料和劳动力比较优势，一味地进行低价格竞争，不能对顾客需求、竞争态势以及国际环境作出及时的响应。这样，过多的企业涌入一个市场进行价格竞销，经常招致东道国反倾销的产生。
　　
　　(五)缺乏足够的组织协同
　　这表现在两个方面：(1)组织内部协同。在中小企业组织内部，国际业务部门或国际分支机构由于缺乏话语权，国际、国内部门之间各自为政，缺乏有效的沟通与协作，影响了企业国际反应能力的提高。(2)中小企业具有“孤独的国际化企业(lonelyinternational)”(johanson and mattsson，1988)特征，没有与客户、经销商、供应商、竞争对手、政府以及其他组织建立广泛联系，导致产品的国际市场占有率较低，更失去了许多借用外部资源提高跨国能力的机会。
　　一般来讲，企业在国际市场上竞争必须具有低成本优势和快速的地方响应等跨国能力，这些能力需要强有力的组织保证，但是中国中小企业在国际化组织结构建设方面仍然任重道远。
　　
　　二、国际化中小企业组织结构的几种模式选择
　　
　　
　　企业结构的发展并非是一个静态的过程，随着企业国际化的不断发展，企业的国际化组织结构的演变呈现出一定的“典型”路径(如图1)。
　　在图1中，随着企业国外产品多样性和国外销售比重的变化，企业的国际化组织结构随之有规律的变化(stopford and wells，1972)。企业国际化组织结构也会随着企业竞争战略的国际化而从采用出口部或国际分部演进到更为复杂的世界地区结构、世界产品结构(white and poynter，1989)。另有研究表明，在当今复杂多变经济环境中，企业国际竞争需要调动其所拥有的一切资源和能力以创造全球效率、地方响应能力以及全球学习能力，这样企业必须发展一体化网络结构(bartlett and ghoshal，1998)。
　　中国中小企业鉴于其自身的各种条件的约束，一般采用出口部或国际业务部结构，但是在复杂的国际经济和政治环境中，这些简单的组织结构必须加以调整。一般而言，国际化中小企业可采用如下组织结构。
　　
　　(一)国际化中小企业可选择的传统组织结构模式
　　传统的组织结构是大多数中小企业所采用的结构模式，其具体形式如下。
　　1．国内结构+进出口商(许可受让方)。企业在国际化的初期很少改变其基本的组织结构。绝大多数企业最初是作为被动的出口商，只是利用在国内销售中使用的相同的结构、程序和人员来完成订单。即使是参与大量的出口活动，企业也经常避免改变基本的组织结构，而是利用进出口商和许可受让方提供的国际专门知识来管理其出口经营。
　　2．出口部。当出口占企业销售的很大比重并且企业希望对其出口经营实施更大的控制时，管理者经常建立独立的出口部。出口部负责所有产品的所有国际客户，出口部的管理者经常控制对国际市场的产品定价与促销，该部人员具备特定国家或产品的专门知识，出口部管理者有责任处理与出口管理企业、国外分销商和国外客户之间的关系。当企业采用直接出口战略时，其他国家的销售代理也可能向出口部管理部门提交报告。
　　3．国际分部。随着公司扩大其销售力量的规模和在其他国家开展生产经营，出口部门通常随之成长为国际分部。国际分部在许多方面不同于出口部门，它通常规模较大并拥有较大的责任，除管理出口和销售力量之外，国际分部监督履行多种职能的国外子公司，其中绝大多数是销售单位，但是，在其他国家采购原材料和生产公司产品的单位也很普遍。国际分部还拥有国际经验丰富的职员，这些人员应该履行比如洽谈许可贸易与合资协议、翻译促销材料或提供有关不同国家文化与社会制度专门知识等职能。
　　另外，对于中等规模、经营的产品和国家地区有限的公司来说，国际分部结构依然是一种普遍的、潜在有效的组织结构。
　　4．世界地区结构和世界产品结构。小企业由于本身的规模所限一般不采用世界产品结构或世界地区结构。中型企业在国际销售的产品多元化或国际市场区位的数量增长时，世界地区结构和世界产品结构将是国际分部的两种不同的替代选择。
　在世界地区结构中，地区或国家成为企业以地区划分的分部，其拥有较高的自主权，可以为企业调整或开发满足当地或地区特殊需要的产品。世界产品结构中的每个分部承担在世界范围内生产和销售其产品或服务的责任，这样可以获得研发、生产、采购或销售上的规模经济。
　　
　　(二)国际化中小企业也可选择网络组织结构
　　网络组织结构是针对日趋复杂跨国经营环境和愈加困难的企业内外部沟通而产生的组织结构形式。它通过创造企业内外部的协同效应达到对企业内、外部各种阻碍创意、信息、资源和能力流动的各种边界的渗透与克服，从而提升企业的跨国能力。

　　网络组织的出现，表明企业在结构建设方面不仅关心上述各种形式框架的选择，而且更关注组织协调与控制的效率。网络组织结构根据协同的方向又分为一体化网络组织和双网络组织两种。
　　1．一体化组织网络。在这种网络中，企业的各个部门和子公司分散而不分离，彼此相互依赖，在总部或团队的领导和协调下，要素、产品、资源、信息和人力在不同单位之间大量流动。
　　中小企业内部一体化网络并不一定需要对原有的组织结构进行彻底改变。对于出口部或国际分部，一体化网络要求企业根据其国际化战略的目标，建立高效的协同整合机制，摒弃上下等级与条块分割的界线，适当提高国际业务部门和国外子公司在企业中的地位，分配其足够的资源，培养其对国际环境变化的感知、分析和预测的能力，加强其与国内其他部门的协同，以促使企业作出快速的响应。
　　2．双网络组织网络。双网络组织结构由内部一体化网络和外部网络组织所组成。外部网络也是由分散的、专业化的资源和能力组成，但它是各种组织的松散结合，相对开放，是中小企业在核心企业、联盟或团队的领导下，与供应商、外贸公司、行业组织、政府以及其他社会支持团体以一定的方式建立外部网络，相互借重资源和力量，形成相互依赖、相互支持的统一体，而内部一体化网络属于企业性质，相对封闭。
　　企业内部一体化网络是外部网络的前提和基础。两者主要通过国际业务部门进行链接。当然，对于中小企业来讲，由于子公司资源和能力有限，某些外部的协调必须总部出面才能解决。
　　
　　三、制约企业国际化组织结构选择的因素
　　
　　任何一种国际化组织结构模式都有其历史局限性和适用范围(本文不再赘述)，正如图1所示的那样，企业国际化的结构选择受到许多因素的制约。
　　
　　(一)企业参与国际经营的程度
　　在企业国际参与程度(如国际销售占企业总销售的比例)较低的情况下，企业倾向于选择较简单的结构形式，如出口部和有国外销售机构的国际分部结构。随着国际参与程度的提高，企业可能会选择对国外某一市场进行投资，设立地区子公司。
　　
　　(二)公司国外所售产品属性和多样性
　　销售消费品的企业通常具有高度分权化的产品组织，这些企业往往选择地区式组织结构，以使当地的柔性最大化。相反，销售精密工业设备的公司，如销售涡轮机的通用公司，则具有负责全世界范围产品的集权化组织。一个企业产品的多样性也会促使企业逐渐将组织结构向产品式组织结构靠拢。
　　
　　(三)公司的市场规模和重要性
　　企业的结构调整也会受到市场规模和重要性的影响。例如，中国联想集团将集团总部从北京迁往美国纽约，以利于在这个最大的个人电脑产业市场中进行更好的竞争。
　　
　　(四)公司国际竞争战略
　　企业的国际经营战略一般来说包括国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略等四种形式(bartlett and ghoshal，1998)。每种战略对当地反应和全球效率的要求不同。全球战略追求全球范围的规模经济，要求对产品进行集中管理，因而企业可在结构上选择世界产品组织结构。多国战略讲究满足地方差异化需求，企业往往选择世界地区结构来实现快速的地方反应。
　　
　　(五)企业人力资源的能力
　　任何一种组织结构都只是一种框架，只有充实具体的有能力的合适人才才能使这种形式框架产生内在活力，企业国际化经营更是如此。国际化人才的选聘、培训、发展和整个职业生涯管理不同于单纯的国内经营，其面临着文化、技能、情感和家庭方面的各种障碍。人力资源能力强的企业有可能迅速进行结构性的人事安排和调整，人力资源差强人意的企业则可能在结构选择和调整时束手束脚，寸步难行。
　　
　　(六)企业决策者的跨国经营素质
　　企业组织结构的设置在很大程度上受限于企业决策者(包括企业所有者)素质的高低。很难想像一个紧盯国内市场的企业决策者能够将精力重点放在国际经营的结构设置上。另外，企业决策者过去积累的成功经验也可能蜕化成企业的管理传统，从而阻碍企业国际化战略和结构的变革。如过去的是成功的，过去的总是对的，这种思想束缚着决策者国际化企业家精神的产生。
　　
　　四、中国国际化中小企业组织结构选择要注意的问题
　　
　　国际化组织结构选择是一个系统工程，就如国际环境的变化一样，充满了各种风险，在这个过程中，必须注意以下几方面的问题。
　　
　　(一)国际化组织结构不是一成不变的
　　正姐前文所述，企业的国际化组织结构是相对稳定的，但不是固定不变的，随着国际经营环境、企业战略、经营产品范围和地域等因素的变化，企业的组织结构要随之进行调整。国际上许多著名的企业对此都有着深刻的教训和体验。如20世纪七八十年代，通用电器因固守mimi-ge组织结构不能创造低价格优势与日本企业竞争而退出电子消费品领域；日本花王公司由于对欧美市场缺乏及时响应而一次次折戟沉沙(bartlett and ghoshal，1998)。
　　
　　(二)企业要有全球性文化
　　当一个组织的管理者与员工从全球而非国内的视角看待战略机遇时，全球性文化就形成了。企业国际化组织调整涉及多方利益，可能会激化许多矛盾。全球性文化意味着在组织的所有层次，成员都以一种共同的语言来阐述国际经营，这种共同语言为组织内成员的交流和理解并接受公司在国际市场的行为提供了一个框架(caprioni，lenway，andmurtha，19941。全球性文化是国际化企业国际经营的企业基因，其所包含的共同价值观、目标和行为准则是企业组织结构的黏合剂，可以为结构调整扫除思想和行动上的障碍。
　　
　　(三)国际化组织需要国际化人才
　　要实现中国中小企业的国际化，拥有国际化人才起着关键性的作用。企业国际化的结构选择和调整不仅是一次组织的结构框架的变化，也是一次人才资源的配置过程。企业只有选派国际化的合适人才到具体的职位、岗位上，组织才能成为活的有机体，否则，国际化组织结构只是一种中看不中用的“摆设”。
　　
　　(四)组织协同不可或缺
　　企业国际化发展的过程也是企业内外部各种阻碍创意、信息和资源自由地流上流下、流进流出的边界不断扩大和增强的过程。这些内部和外部的边界降低了企业的效率和竞争力(ashkenas，urich，jick and kerr，2002)。因此，在日趋复杂的国际环境中，企业国际化结构调整必须淡化或克服各种边界的影响，为企业创造协同效应。