[摘要]中小型房地产企业战略管理存在五个方面的特点，即：战略制定的被动性、决策信息的局限性、战略决策的个性化、战略计划的短期化和战略影响的有限性。因此，在中小型房地产企业具体实施战略管理的过程中，应结合实际环境采取应对战略：目标化战略、差异化战略和联盟战略。通过这些战略的综合应用，使中小型房地产企业能够更好地依据企业自身的情况和企业的外部环境正确选择企业发展战略，以提高企业的竞争优势。
　　[关键词]中小型；房地产企业；发展战略
　　
　　大型房地产开发企业的战略管理通常是一个明确的、正式的过程。企业的管理层利用战略管理的过程来安排企业的经营，同时对于外界和内部复杂、动态的环境作出积极的反应。
　　但是，中小型房地产开发企业由于规模的限制，许多大型企业采用的战略管理方式和技术不适应于中小企业。因此，有人说中小型房地产开发企业没有、也不需要战略管理，其实不然。无论企业多小，在经营的过程中都要有战略管理的影子，只是我们不能拿大型开发企业的战略管理过程来审视中小企业的战略管理，中小型房地产开发企业的战略制定、实施往往是一个非正式的、不明确的隐性战略。
　　
　　一、中小型房地产企业战略管理的特点
　　
　　(一)战略制定的被动性。战略管理的目的是获得竞争优势，这是无可非议的。竞争优势来源于企业与环境的匹配。但是，同样的环境变化对于大型房地产企业和中小型房地产企业来说，影响是不同的。往往大型企业是环境的施动者，而中小企业则是受动者。大型企业通过企业长期目标的规划去争取竞争优势，中小企业则是一个适应的过程。Www.11665.Com因此，中小型房地产开发企业的战略制定通常是突发形成的，而不是事先设计制定的。
　　(二)决策信息的局限性。企业在制定战略中，信息的来源和信息的收集非常重要。通常情况下，战略制定者的信息来源分私人和非私人两种，环境变化得越复杂，战略制定者为了避免非私人信息的误导，就越倾向于获得私人的信息。中小型房地产企业的经营者本身就处于不完全信息的状态下，他们多依靠直觉和经验来制定战略。同时，有关研究表明，中小型房地产企业经营者在战略制定中采用的私人信息多于非私人信息。通过私人信息的交流和私人之间的交往，经营者往往能够得到及时的反馈和建议。因此，他们多采用个人关系网络的私人信息来帮助制定战略。私人信息具有局限性，也不具有科学和理论的依据。当然，经营者也会招聘具有专业素质的相关人才去处理信息，可是，中小型房地产企业家在项目的选择等重大抉择时还是依靠自己的判断和私人信息。
　　(三)战略决策的个性化。一方面，中小型房地产企业经营者的战略意图直接决定企业的战略行为，企业内部的决策机制相对简单，使得经营者的愿景和战略意图能够明显地体现在企业的战略中。另一方面，经营者的精神影响战略管理的每一个环节。通常他们赋予创新、敢于承担风险，促使企业战略具有积极性，在实施的过程中也很有效，同时根据环境的变化，中小型房地产企业经营者能做出及时的调整。最后，经营者的价值观、世界观、个性、志向等影响战略的形成。很多企业战略制定主要依靠企业的经营者，而企业的经营者多依靠自己的知识、经验，很少采纳别人的建议。一般情况下，企业越小，经营者决策的程度越高，自己个性等对战略的影响就越大。
　　(四)战略计划的短期化。战略制定一般有三种模式：企业家模式、计划模式、反映模式。中小型房地产企业经营者大多采用反映模式。因此，企业战略管理中长期计划很少，而短期计划较多。一方面由于信息的有限性，经营者不能够制定较为准确的长期计划。同时，他们面临的问题和威胁较多，长期计划的不确定性很大，而短期计划的实用性远远高于长期计划。中小型房地产企业的短期计划往往也是灵活多变的，随着外部和内部因素的变动而不断调整。
　　(五)战略影响的有限性。中小型房地产开发企业一般不具有、也不适应大型企业的组织结构。尤其在中小企业生命周期的开始阶段，企业内部缺少定型的职能部门，属于非正式的组织结构。因此，企业战略的制定对组织结构几乎没有影响。但是，随着企业的扩大，成长到新的阶段以后，正式的组织结构将是必不可少的。
　　
　　二、中小型房地产开发企业发展战略的选择
　　
　　(一)目标集中化战略。目标集中化战略是指企业主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场，以便能以更高的效率、更好的效果为某一特定目标服务。
　　中小型房地产开发企业由于较小生产规模的限制，不容易获得规模经济的优势，但是，他们可以运用集中化、专业化的经营战略，在一定时期内，把有限的人财物资源投入到专一项目的开发上，或者在不同时期有重点地集中发展企业不同方面的能力，集中精力打歼灭战，进而获得成功。集中化竞争战略是指房地产开发企业避开整个市场，集中力量全力主攻特定的细分市场，从低成本或差异化上满足细分市场中不同层次的需求。这种竞争方式主要是为防止出现由于资源分散使用而引起企业整体竞争力降低的情况，能满足较小市场范围内的需求，资源利用效率较高。同时，可以在集中竞争的基础上结合差异化原则，突出个性化的供给。这种产品的供给针对性很强，经济成果易于评价，容易引起相应消费者的共鸣和认同，战略管理过程也易于控制管理。为应对目前房地产业生存环境恶化的状况，专业化经营也有利于缓解企业资金压力，企业退出其不具有竞争优势的行业，将有效资源集中在企业主导产业上，实现企业专业化经营，企业经营风险下降。项目开发成本降低，资金制约作用自然降低。专业化经营有利于部门分工，分工又促进专业化水平提高，两者是相互影响，相互促进的。目前，我国多数房地产开发商实行全过程经营，地产房产部门目标责任分工不明确，专业化程度还有待加强。
　　1．专业化经营。在市场衰退时，中小型房地产开发商应“有所为，有所不为”，缩小经营范围，把有限的资源集中到自己最擅长的业务上来，逐步构筑自身的核心竞争力。房地产开发价值链上有众多环节，如：项目策划、资本运作、房地产营销、质量管理、售后服务等等，中小型房地产企业不应把所有业务都揽在自己身上，应学会做“减法”，选择自己最擅长或最能创造价值的一两个方面作为核心业务，将非核心业务剥离出去，交由专业的公司去操作。这样既可减少成本，又可提高运作效率。
　　2．分类评估和处理项目。在市场衰退期间，中小房地产开发商应对自己所有的项目，包括开发完、开发中和拟开发的项目进行分析和评估，然后分类处理，收缩阵线。本文认为，可以把房地产开发项目分为四种类型：一是“现金流型”，指一些已竣工且销售进入良性轨道，目前可以带来大量现金流的项目；二是“明星型”，指尚在立项当中或开工初期，需要大量投资但前景看好的项目；三是“瘦狗型”，指现在不能给公司带来现金收入且前景也不看好的项目；四是“问题型”，指现在需要大量投资而未来前景不太确定的项目。在当前环境下，中小型房地产企业应对“问题型”项目予以放弃或寻找合作商分散风险；对“瘦狗型”项目应尽快处理，收回资金；对“明星型”项目应慎重研究和规划，做好项目的前期工作并筹措好资金，以备市场回暖时迅速启动项目；对于“现金流型”项目，应根据公司的资金需要和市场情况，制定科学合理的营销方案，积极做好资金的回笼工作。

　　3．控制项目数量。为了控制风险，中小开发商的项目不宜太多，以三个左右为佳，并且三个项目在时间上要形成梯次，最好是一个项目正在开发，另一个在办理前期手续准备开工，还有一个项目在进行可行性分析。
　　(二)差异化战略。中小型房地产企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻的差异化战略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该是：集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，提高自己的市场地位，促进自身发展。中小型房地产企业差异化战略主要有以下几种：
　　1．经营差异化：市场细分原则下的“缝隙经营”策略。中小型房地产企业在确定经营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目，选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥自己灵活性好和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。
　　2．产品差异化：精品战略之路。产品附加值决定企业利润。我国的房地产市场在经过政策的洗礼后，房地产开发的各项成本，尤其是土地成本开始飙升。因此，中小型房地产开发企业要通过走精品战略之路来提高企业的竞争力，提高产品的美誉度和知名度，提高产品的附加值。精品是硬件和软件的结合体。作为房地产精品来讲，硬件就是指产品的市场定位、规划设计、建筑外观、产品质量和节能设施等生产过程的一系列要素；软件就是产品文化、居住文化、企业文化等。在市场竞争白热化阶段，设计理念创新、生活方式引领、服务内涵挖掘，将使得产品更富有个性化色彩，成为市场瞩目的精品。
　　3．项目开发差异策略：确定适合自己开发的房地产项目。中小型房地产企业应注重对市场和消费者需求的研究，通过对市场进行细分，选择出产品将来可能面向的消费对象，从而确保自己开发的房产能够在市场中立于不败之地。中小型房地产企业应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一地区市场，力求低成本、差异化开发。
　　4．区域差异策略：定位上以进入二、三、四级城市为主。在现阶段，在我国经济最为发达的珠三角、长三角及环渤海湾三大区域，云集了许多大型房地产企业，且市场竞争相当激烈。在这种情况下，中小型房地产企业可以选择转战二、三、四级中小城市，这样做的好处有：(1)避开与大型房地产企业同城竞争，寻求新的适合自己的发展空间，通过空间的转换来取得竞争优势。(2)在经济欠发达的地区，由于其地价、房价总体较低，存在相当的上升空间，中小型房地产企业可以获得较高的投资回报率。(3)与经济欠发达的地区相比，经济较发达地区的开发企业在企业文化、技术水平及资金实力上都具有明显的优势。(4)充分利用欠发达城市或地区对于引资等优惠的政策，解决资金和批土地的难题。口’
　　(三)联盟战略。所谓房地产企业联盟战略是指两个以上的房地产企业出于对市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。房地产企业联盟，不仅局限于房地产开发企业之间的合作关系，更应该涵盖开发企业与设计单位、监理公司、建筑商、代理商、广告公司、物业公司等上下游企业，乃至家电等房地产相关部门生产行业、学校等科研机构之间的长期合作关系。
　　中小型房地产开发企业数量多、经济总量小、效益低、人员素质低，每个个体相对于大型企业来说竞争力弱，造成其很难独自应对环境的变化和大型企业的竞争压力。如果能够形成联盟，无疑将在技术、资金、信息等方面扬长避短，从而大大增加中小企业的竞争能力和生命力。因此，中小型房地产企业必须联合起来，形成优势互补，提高市场竞争力，共同面对环境和大型房地产企业的压力。
　　1．战略联盟的选取方式
　　(1)合资企业。合资双方投资成立独立的实体进行合作项目的开发。当关系风险和运行风险较低时，合资企业是合作者偏爱的结构，但这种联盟成立之后便极大地增加了运行风险并有导致联盟失败的威胁。首先，合资企业需要额外的投资使其运作，增大了成本；其次，如果联盟不得不终止，合资企业中的大部分投资将不能轻易收回；最后，管理费用高。不仅共有的所有权牺牲了企业的战略柔性，而且组织文化的差异将导致制定决策和执行上产生较大阻力。
　　(2)相互持股投资合作联盟。属紧密型的联盟，企业之间除了生产协作外，还进行资金、技术和销售等方面的联合，参加联合的企业在市场上共命运同呼吸。对中小型房地产开发企业来说，他们可以互相联盟，也可以与大企业集团联盟，中小型房地产开发企业通过与大企业集团联盟，可以增强联盟企业的知名度和信誉水平，也能够分享集团采购的成本优势。总的来说，战略联盟有利于防止过度的低水平市场竞争，降低经营风险，有利于国内中小型房地产开发企业的长期发展。这种联盟类型意味着吸收一个或更多的合作者入股，而不需要组建新的合法实体，通常用于关系风险较高而运行风险较低时。
　　(3)功能性协议合作联盟。属松散型的联盟，协议基础上的联盟完全依赖于诚信、声誉和独立企业的自愿合作，企业之间仅限于生产协作或专业化分工，没有资金和技术等的往来，企业之间约束力不强。二者在认同共同投资理念的基础上实现客户资源共享。不包括任何股份和所有权的转移，应付运行风险非常有效，但不适合于关系风险。这种联盟具有更好的弹性，容易重组、更改和终止，合作者容易退出。
　　2．战略联盟具体实施路径
　　(1)土地——资金合作联盟。在现实中，往往是拥有土地的中小型房地产开发企业没有资金进行开发，因此，可以采取土地——资金联盟的方式，你拥有资金，我提供土地，双方合作开发，解决各自所需。
　　(2)区域整体开发联盟。同一片区域的不同开发商以战略协定的方式搞联合开发。当前，各地政府在土地出让上为了达到统一规划、综合开发、配套建设的规模效益，不论是在新区建设还是旧城改造上，往往是大面积土地的整体出让，零星小地块的出让越来越少，一般中小企业难以单独承受，联合开发是必然之选。
　　(3)以品牌为基础的联盟。品牌联盟既可以是与知名房地产企业之间的合作，也可以是与相关的其他行业知名企业合作。通过借助联盟方在行业内或某一区域内的品牌效应，迅速提升自身的品牌知名度。
　　(4)跨区域企业联盟。不同区域的房地产企业实行跨地域联盟，既利用了异地资源和当地企业的市场经验，也实现了企业的战略扩张。
　　(5)以价值链为基础的联盟。房地产企业可以从强化价值链的目的出发，联合有竞争力的规划设计机构、物业管理企业、广告宣传机构、建材供应商、装修企业甚至家电、家具企业等组成全方位、多层次的战略联盟。这可大大降低中间成本，提高效率，增加消费者价值，使联盟各方获得收益。