摘要　本文从界定战略成本管理的基本概念入手，层层分析了战略成本管理的主要内容，并结合实际提出了当前国内外石油公司实施战略成本管理七个方面的主要策略，即通过兼并、联合，形成成本优势；通过资产结构调整和置换，降低经营成本；通过精简机构、减人增效，减少人工成本和管理费用；通过加强资金管理和优化投资结构，减少财务成本和投资费用；通过优化组合、开拓市场，降低营销成本和流通费用；通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等，降低生产操作成本；通过技术创新，降本增效。
　　关键词　石油公司；战略成本管理；策略
　　
　　随着经济一体化进程的加速，企业经营环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，而成本高低是决定企业产品或劳务在竞争中能否取胜的关键因素之一。实践证明，传统的成本管理已经不能适应现代企业管理的要求，战略成本管理便应运而生。
　　
　　一、战略成本管理的基本涵义
　　
　　战略管理是企业竞争战略思想的具体化。企业的战略管理包括从分析企业内部和外部的环境人手，确定企业的战略目标，制定战略计划，实施战略，监控和评价战略业绩和必要时进行战略调整等步骤。战略管理是一种不同于传统管理模式的新的管理方式，它是以预测和分析未来竞争环境为基础，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进管理模式。战略管理作为一种高层次的管理，不仅强调各个专业管理领域的综合，而且更注重从企业整体利益出发，用长远的观点看待企业管理。
　　成本管理是企业管理的重要组成部分。上述企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求，迫切需要做出相应的变革，以适应企业战略管理的目标。wwW.11665.com在这种情况下，战略成本管理便应运而生。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔－波特教授研究的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入20世纪90年代以后，日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了实践意义的战略成本管理模式。
　　战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物，也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中，通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。因此，战略成本管理的内涵就可以看作：管理会计人员运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价公司战略，从而创造或维持竞争优势，同时采用相适应的成本管理控制系统，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。
　　具体来说，战略成本管理的内涵包括以下三个部分：
　　1、战略成本管理应该是基于公司战略，并服务于公司战略的成本管理方法。战略成本管理的理论与方法体系同战略管理应该是相一致的。也就是说，战略成本管理是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理的全过程之中，并服务于公司战略。
　　2、战略成本管理追求的是相对降低成本与创造竞争优势相结合的方法。战略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以创造公司竞争优势为目标，在降低成本和创造竞争优势之间进行取舍。
　　3、战略成本管理是对传统成本管理的拓展，而非否定。随着市场竞争环境的变化，公司成本管理的视角要由单纯的生产过程管理扩展到与客户需求直接相关的包括设备采购、产品设计、产品生命周期管理以及产品营销等，同时还要求公司更加注重内部组织管理，消除各种不增加客户价值的成本消耗，以获得竞争优势。
　　
　　二、国内外石油公司实施战略成本管理的策略分析
　　
　　随着经济全球化与信息技术的发展，经济的国际化已经成为世界经济发展的必然趋势，石油企业不仅要面对国内企业的竞争，还要接受国际企业的挑战。竞争更加激烈，赢利空间逐渐变小。这种的激烈竞争迫使石油企业分析自身所处的内外部环境及其未来变化，合理确定发展方向，明确战略目标，寻求联盟，规避风险。由此，战略成本管理在石油企业中的作用业已凸现出来。各大石油公司所采取的策略主要体现在以下几个方面：
　　(一)通过兼并、联合，形成成本优势。大规模兼并、联合，并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。例如：埃克森对美孚并购案。1998年12月1日，美国埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚石油公司，这一兼并案最终成交金额高达810亿美元。当时，埃克森美孚股价总值高达2380亿美元，是世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名为“埃克森美孚公司”。埃克森与美孚的合并是为了强化其在全球市场的竞争力。在20世纪90年代末，全球原油生产过剩，价格跌到近20多年来的新低，而且短期内不大可能回升，这就迫使石油巨擘们纷纷行动，通过资产重组谋求出路。埃克森公司收购美孚公司的用意是使公司规模更大、业务更多元化，从而能抵御油价变动的影响。此外，业务分布地域分散化，一定程度上也规避了地区经济波动带来的风险。由此可见，大公司之间的兼并、联合，可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大生产规模，提高竞争力。
　　(二)通过资产结橱调整和置换，降低经营成本。进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在20世纪90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、资产质量和盈利水平的有效做法。如壳牌集团在上游的战略成本措施是通过资产置换，实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的black bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安州的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。壳牌集团还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本，如他与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司——altum能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。
　　(三)通过精简机构、减人增效，减少人工成本和管理费用。以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。如阿莫科公司在1991—1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科公司取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科公司节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的5.41万人减少至与bp合并前1997年的4.34万人。
　　减人增效是国内外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段。“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低，并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。
　　(四)通过加强资金管理和优化投资结构，减少财务成本和投资费用。虽然国外大石油公司资金实力雄厚，但是仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

　　近年来，国内三大石油公司也开始逐渐加强资金管理力度。例如：中石化为实现集团资金的集约化管理，提高资金的整体效率，成立了中石化财务公司，注册资金25亿元，资产规模达到800亿元，是国内第三大财务公司，财务公司定位是服务于企业集团的金融机构。中石化财务公司准备发行金额为50亿元的财务公司债，从而在一定程度上满足企业集团的资金需求，起到增加直接融资比重、优化金融资产结构的作用。目前，企业的流动资金来源主要集中于银行的短期流动资金贷款，具有期限较短、利用困难的特点，企业发展中技术改造、中长期发展战略所需资金无法满足。财务公司的债券发行不但可以扩大财务公司的中长期资金来源，还可以为财务公司债券进入银行间债券市场和同业拆借市场奠定基础，是财务公司拓展融资渠道的一个发展方向。
　　(五)通过优化组合、开拓市场，降低营销成本和流通费用。在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降、油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。
　　1、通过成立合资公司，扩大市场占有率和提高竞争地位。在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。壳牌集团将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为equilon和motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳脾集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在equilon和motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。
　　2、通过将加油站集中在炼油厂和油库附近，降低流通成本。在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼油厂和油库附近，以降低流通成本。20世纪80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段，将其美国油品销售业务集中在其炼油厂附近的美国西部和南部的16个州，他收购了壳牌集团在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；与此同时还将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换，从而降低了油品的运输成本。
　　3、实行加油站规模大型化和服务多元化。在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化，可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本、提高经济效益的另一主要做法。
　　在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约1.14万家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约1.35万m³提高到1998年的接近1.5万m³。加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、amt、邮政、税务等服务。
　　(六)通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等，降低生产操作成本。实行炼油和石化装置大型化、炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。
　　以炼化一体化为例，炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼油厂进料的25％以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2—5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化，每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势：(1)设施共享降低了存储和装运成本；(2)服务和公用工程共享；(3)免除了中介商交易的费用；(4)具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。总的来看，炼化一体化是一个既能改善炼油厂经营，又能改进石化装置经营并降低成本、提高经济效益的有效方法。
　　(七)通过技术创新，降本增效。科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方发达国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50％以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在上世纪b0年代北海大油田的开发费用为10美元/桶，小油田17－18美元/桶；挪威在其北海最新投产的油田生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步，使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本已下降60％，而探明储量则比10年前增加了60％。
　　国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力，使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用lrfd(负载阻力系数设计)技术，仅1年就在尼日利亚成功地降低了34％的油井套管费用。美孚公司开发了海上lng加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼油厂建立了炼油厂监视系统，用电子传感器监视炼油厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。
　　我国石油企业在由计划经济向社会主义市场经济转轨过程中更加重视战略成本管理，许多企业提出了“低成本战略”，把降低成本作为考核的硬指标。这虽然在一定程度上提高了企业的竞争力，但经过几年大幅压缩成本的措施之后，在原材料涨价、外部竞争激烈的情况下，成本压缩的空间越来越小。如何通过战略成本管理争取竞争优势，是今后石油企业改革和发展的方向。
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