论文摘要：文章认为，作为一种社会经济现象，企业并购的发生，既有宏观方面的社会原因，也有微观方面的企业个体动机。同时，企业并购的有效进行又必须具有一定的宏观和微观的条件。作为一项重要的资本运营活动．企业并购的直接动力源于追求资本的最大增值。由于企业所处国别、行业及周围环境不同，并购的动机也就有别，相应地就产生了不同的并购形式．最后导致不同的并购效应。
　　论文关键词：企业并购　原因　条件　效应
　　作为一种管理理念的创新，资本运营为世界各国企业包括处在市场经济发展和完善阶段的我国企业所认同和重视，以企业并购为主要形式的产权资本运营已发展成为目前及今后我国企业改革的基本取向。
　　一、企业并购发生的原因分析
　　1、企业并购发生的宏观原因
　　在市场经济条件下，由于生产力的不断发展，使得社会需求和社会供给始终处于变动的矛盾状态。这种矛盾状态决定了社会产业结构的不稳定性，因而也决定了各个产业中的企业在竞争和“适者生存”的规律作用下，时刻经受着兴盛或衰落，新生或倒闭，组合或分离的考验。因此，产业结构的不断变动是企业并购发生的宏观原因。
　　(1)需求结构的影响。需求结构包括居民消费结构和投资结构。消费结构的变化不仅会直接影响消费品生产结构的变化，而且也会间接影响为消费品生产提供生产资料的制造业结构的变化。投资结构会通过促进或延缓不同产业部门的发展速度来调节社会的产业结构。
　　(2)资源结构的影响。一个国家的自然资源和劳动力资源状况不是一成不变的，也是处于动态的变化过程中，这种变化必然影响到社会产业结构的变化。Www.11665.cOm
　　(3)科学技术发展状况的影响。科学技术的进步不仅会改变原来产业部门的状况，而且会形成许多新的产业部门。科学技术转化为现实生产力的速度越快，产业结构的变化速度也就越快。
　　(4)国际政治经济环境的影响。一个国家的进出口贸易常常受着国际市场变化的影响，进而影响国内产业结构的变化。国际间的经济竞争，以及战争等因素，也都会对一个国家产业结构的变动造成很大的影响。
　　(5)政府调控的影响。由于国家所具有的经济职能，会使其根据社会的全局和长远发展的要求，制定出相应的指导产业发展和产业结构调整的一整套经济政策。这些政策也是随着国际和国内形势的发展而不断调整，从而影响着产业结构的变化。
　　2、并购发生的微观原因
　　(1)企业扩张的要求。企业扩张通常有两个途径：一是投资新项目；二是并购。虽然二者都能够实现企业的扩张，但是并购具有投资新项目所没有的优势。一方面，并购可以发挥被并购企业存量资产的作用大大缩短企业扩张部分的建设周期；另一方面，并购可以利用被并购企业已有的人才、技术和管理经验可以降低并购企业进入自己原来不熟悉行业的学习成本。
　　(2)追求垄断利润的要求。企业可以通过并购来扩大市场占有率，以减少国内竞争和国际竞争对手，从而形成垄断并使企业通过控制价格获得垄断利润。
　　(3)企业发展战略动机。企业并购是实现企业经营发展战略的重要手段。企业发展战略动机包括：一是分散单一化经营的风险，实现多元化经营的动机；二是产业转移的动机，即当企业所处的行业产品处于产品寿命周期的成熟期和衰退期时，企业为了谋求发展而必然考虑向新行业转移。
　　(4)企业上市的途径。一个公司取得上市资格往往要经过许多周折，支付很高的成本，有时甚至由于种种原因不能取得上市资格。这样的企业可以通过“买壳上市”的途径，即通过并购上市公司来使本公司上市。
　　除了上述的原因以外，还有规模经济效应动机、人才需求动机和实现个人理想动机等原因。
　　二、企业并购发生的条件
　　企业并购的有效进行必须具备一定的条件。如果所需要的条件不具备，将导致企业并购或者不能实现，或者并购实施后不能产生预期的经济效益而失败。企业并购有效进行的条件包括宏观条件和微观条件。
　　1、宏观条件
　　(1)市场条件。企业并购需要资本市场、技术市场、劳动力市场和信息市场的完善。因为这些市场能够为企业并购提供资本、技术、人才和信息的交流条件。
　　(2)法律条件。企业并购是复杂的市场行为，需要一套严谨、科学、完备的法律体系来协调、规范与监督，法律条件不是成不变的，而是随着社会条件的改变而变化的。
　　(3)中介机构条件。在企业并购过程中，中介机构具有极其重要的作用。从寻找、评价并购目标企业、可行}生研究、确定并购价格、财务安排，到参与谈判、达成交易、清理资产、并购后的资产重组等一系列问题，都需要有专业性的中介机构。
　　(4)社会保障条件。在企业并购过程中必然涉及到人员处理问题。需要包括社会保险、社会救助、社会福利、医疗保健等方面构成的社会保障体系。其中的社会保险居于核心地位。
　　(5)政府的作用。国家的经济职能决定了政府在企业并购的过程中具有重要的作用。但是政府的作用不是违背市场规律，强行干预企业并购，而是发挥宏观的保证作用，即根据国家的产业政策，制定合理的产业结构政策，指导企业并购向产业结构合理化的方向发展，以实现资源在产业之间的合理配置。
　　2、微观条件
　　由于企业并购是关系到企业发展前途的重大问题，因此企业在做出并购决策之前，必须充分论证企业并购的可行性。其主要内容包括以下几方面。
　　(1)企业并购能否扩大企业规模实现规模经济，获得规模经济效益。以获得规模经济为目标的并购，仅当企业通过并购其它企业能够实现规模经济的效果，这种并购才能成功。
　　(2)企业并购能否获得促进企业发展的技术和人才。以获得技术和人才为目标的并购，在并购前必须对被并购企业的技术和人才状况进行充分调查研究。
　　(3)企业并购能否在财务上带来效益。以获得财务效益为目标的并购，应该对并购可能产生的财务效益进行精确的计算和预测。
　　(4)企业并购能否在分散风险，开发新产品，降低成本，提高产品质量和扩大市场占有率等方面实现企业发展战略。以实现企业发展战略为目标的并购，在并购前必须对企业发展战略实现的可能性进行论证。

　　(5)企业并购以后能否进行有效的管理。无论以任何目的进行的并购，都必须对并购以后企业的管理能力进行预测，即分析并购后管理成本的增加是否低于并购前的交易成本。如果企业并购后管理成本高于或等于并购前的交易成本，这样的并购就没有意义。
　　三、企业并购的效应分析
　　作为一项重要的资本运营活动，并购的直接动力源于追求资本的最大增值。由于企业所处国别、行业及周围环境不同，并购的动机也就有别，相应地就产生不同的并购形式，最后导致不同的并购效应。
　　1、并购的规模经济效应分析
　　经济学认为，企业只有达到一定的规模才有可能达到最低的市场成本。因此，追求规模经济效应，降低产品和服务的平均成本就成为企业并购，特别是横向并购的主要动力。
　　(1)平均管理费用因分摊范围的扩大而降低，因而单位产品的管理费用大大减少。
　　(2)销售渠道的同一化以及销售范围的扩大导致节约销售费用。
　　(3)新技术、新产品的开发能力增强。
　　(4)企业扩大后其借贷和筹资变得相对容易，单位产品的筹资费用得以降低。
　　(5)强大的企业财力可以使企业适应外部环境的变化，从而提高企业竞争和垄断的力度。
　　并购在产生规模经济效应时，也有可能造成一些不利的效果，包括：并购管理幅度和管理层次的增加，使得管理的难度加大；并购后企业间的磨合需要时间和精力，这在一定程度上影响了企业并购的整体经济效应；由于竞争激烈，产品生存周期大为缩短，加之并购后企业规模的惯性作用往往导致产品积压，企业经营困难加大；并购后，由于信息沟通不畅和行动速度减缓，特别是并购后的以裁员为代价的“革命式”而不是“渐进式”的组织重建，常常会使被并购方的员工对公司运行感到不知所措，使并购的实际效果大打折扣。
　　针对并购的这些负面效应，要求企业在实施并购时必须明确并购并不仅仅是企业规模的简单扩大，并购并不一定能够产生“1+1>2”的效果。如果没有正常的系统管理和运作的顺利整合，那么并购的规模经济效应将有可能逐渐消失，结果反而会导致“1+1<2”的效应。
　　2、并购降低交易费用的效应分析
　　交易费用理论产生于20世纪70年代，其对许多经济现象的合理解释为众人认可，成为企业并购尤其是纵向并购的动因。通过并购降低交易费用主要体现在：强化生产和服务各方面的配合，以利于企业内的协作；缩短供应和生产经营周期，节省资源流动费用；降低交易费用，节约成本。
　　基于降低交易费用的目的，并购也存在一定的负面效应主要有：协作化经营固然促进了企业间的相互配合，但也导致企业管理幅度和层次的增加，加大了管理的难度；并购使企业资源利用效率提高，但也会导致其片面依赖现有资源，降低其创新动力；经营规模的纵向扩大固然能提高企业整体实力，但也使企业的专业化生产经营受到影响，减少企业对市场产品和服务需求变化的反应能力。
　　在我国目前仍处于工业经济欠发达的阶段，物耗性生产经营企业仍占主要地位。一方面，行业纵向规模扩大，协作化生产要求上、中、下游相关企业尽可能实施并购；另一方面，并购后企业规模扩大，管理幅度和层次增加，企业创新能力受阻，导致了部分企业并购的效应难以发挥。所以，如何有效地利用并购增强企业的创新能力和对市场的反应力，应当引起高度重视。
　　3、并购的功能互补效应分析
　　每个企业在自身发展的过程中，技术、市场、产品和服务、管理方法和理念乃至企业文化等都有其独特的一面。企业间通过并购，不但获得了原有企业的资产、市场和经验，还可以通过功能互补，强化企业整体竞争能力，形成独特的新企业文化。这主要体现在：通过功能互补并购，创造一种新的企业文化，完善企业整体功能和形象；通过功能互补并购后的管理人员重新组合，实现管理理念和管理方式的变化和创新，使企业再现生机和活力；通过并购，也可使企业产品和服务的范围扩大，提高其市场竞争力。基于功能互补的并购最具有挑战性，但同时也给其成功带来了更多的不确定性。企业并购后的文化和管理理念的磨合需要并购双方极大的耐心和有效的配合。能否成功地克服并购中的文化和管理理念的冲突，关键在于对这种冲突的事先考虑和事后反应。
　　总之，企业并购有利有弊，以上只分析了其中的一些主要方面。充分认识并购的正反效应，克服其负面作用，将有助于提高我国企业并购的实际效果，更好的增强企业的竞争力，使我国国民经济发展的微观基础更加坚实。