企业并购是指在市场经济体制条件下两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序通过签订一组市场合约的形式合并成一个企业的行为。市场经济环境下企业作为独立的经济实体，其一切经济行为都要受到利益的驱使。并购行为就是为了实现其财务目标—股东财富最大化、缓和市场竞争的压力。对于企业来讲并购本身只是社会资源的一种重新布局和优化组合企业经营的好坏并不是通过并购就能解决的企业并购是一个十分复杂的经济现象它有着复杂的并购过程、广泛的参与者和专业性较强的操作技术涉及企业运行的方方面面。任何一个环节发生失误都会影响到并购的最终成败。下面就企业并购失败的主要原因进行一一分析。
一、企业并购中政府干预过多，市场化水平低
这主要是由我国的现实情况所决定的企业并购的正常进行依赖于产权市场的形成而我国目前产权市场还未形成和完善。由于传统观念的影响一些企业经营的扩张意识尚不强烈一些劣势企业也缺乏危机感。所以在企业并购发展初期，政府以国有资产代表的身份自上而下地对企业进行引导和牵线搭桥，为兼并双方选择对象，甚至进行必要的行政干预从而推动优势企业的优势转移与扩散，这是非常有必要的.在客观上也是合乎理性的是政府在企业并购中起到的积极作用。问题就在于 “政企不分“的行政干预往往会偏离资本所有者的利益目标。政府的目标往往是出于维护社会安定稳定、增加地方税收或为解决其他亏损企业的问题积累经验。而企业之间的并购则是为了特定企业发展或者开发兼并双方间的协同效应潜力。WWw.11665.coM在二者目标不一致时，政府为获得企业在实现其社会目标中的一协助和配合，而应向企业供应一定的行政资源如给予税收、银行贷款利息上的减免等等。
二、战略决策不准确
制定并购战略是并购过程的第一步也是并购能否成功的关键一步，许多企业正是由于并购战略制定出现失误从而导致并购失败。
1并购目标不明确
企业并购作为一种经济行为要在一定目标的指导下完成但并非所有的并购从一开始就有明确的目标。企业为什么去并购户并购最终要达到什么目的?并购后组建的新企业要朝什么方向发展7有些并购者并不是很清晰。许多并购者之所以采取并购行为有些是出于一种冲动有些是为了声势有些是出于盲从.还有的是出于机会主义心理。
在这种情况下，并购者不可能对并购对象进行仔细分析也不可能对并购的发展方向非常清楚和对并购后的利弊得失进行认真的权衡这种目标不明确的并购往往是以失败而告终的。在现实中目标不明确的并购之所以会发生有其客观必然性。如在我国企业发生的并购中有相当一些企业对市场经济竞争的游戏规则并不很清楚，一些企业经营者在很多情况下凭着感觉进行决策，也有一些企业经营者把并购作为一种冒险这种状况必然使得并购没有明确的目标，使并购最终归于失败。
2.并购定位失误
并购作为企业扩张的有效战略最终目的是要为企业在市场上取得竞争优势创造条件，企业虽然也认识到并购的作用，并制定了明确的并购战略但如果对并购涉足的领域定位不准确也会导致并购的失败。如有些企业通过混合并购，盲目进入到与原来毫不相关的新的经营领域信奉“什么赚钱上什么能干什么行当就上什么项目“的经营哲学。虽然多元化经营对于分散企业经营风险、获取范围经济具有重要的意义，但由于对新进入的领域不熟悉，又缺乏相应的并购整合计划使得目标企业的管理人员相继离去结果造成主业不突出、竞争力削弱、企业经营陷入困境。据统计混合并购在我国仍处于主导地位。直至今日，我国还有相当一批企业对这一问题缺乏基本的警觉。
三、并购企业对目标企业并购操作过程不正确
1.并购方对并购目标的确定出现偏差
由于市场信息的不完全和不对称性使得并购方对目标企业成为“局外人“。由于对目标企业掌握的信息不充分，或目标企业利用信息优势恶意欺诈很可能对目标企业的价值估计不准确。某些看似符合企业并购战略、而实际上对并购方来说并不适应的企业可能被作为并购目标。企业并购目标选择不当对并购对象缺乏广泛深入的市场调查加上一些公司急于“买壳上市“而在证券市场上不充分的信息披露导致收购前无法对上市公司资产状况和财务状况进行较为准确的评估使企业收购的目标公司资产内质量较差有些还存在大量的或有负债同时严重的信息不对称造成收购方在交易前对收购后的重组形式形成不恰当的预期收购这样的企业必然为将来的重组失败埋下隐患。
2.价值评估体系不尽完善
在企业并购操作中价值评估是一个重要环节但现实中对企业价值的评估方法是多种多样的，并没有统一规范的方法而且相互之间还存在一定甚至很大偏差由此可能造成对目标企业的选择出现失误。
3自大假说和竞标对象的共同作用也会使并购方出价过高
自大假说假定管理者由于雄心自大或过于骄傲而在评估并购机会时容易犯过分乐观的错误。按常理，只有在目标企业的市场价值小于评估价值时才具备可能被并购的条件但是在多数情况下，并购是由经济效率较高的企业对经营效率较低的企业的吸纳而经营效率较高的企业总是以为自己有能力为目标企业带来更高的效率.因而对目标企业的估价高于市场价值。同时，在存在竞标现象的情况下。当某个企业具有并购价值时，会吸引多家企业的目光于是就会展开竞争进而抬高并购价格，使得并购所支付的价格超过了预期收益的现值，由此带来过高的并购成本。
4.目标企业的抵制行为
并购过程中可能会遭到来自目标企业的反对包括管理层和员工的反对，这就可能促使目标企业极力采取反对措施。如故意散布谣言、造假账、操纵市场或哄抬价格以欺骗并购方和投资者这会使并购方付出高于其实际价值的高额价格。
5.中介组织发挥作用不够
企业并购是一项高度专业化的工作需要投资银行、会计师事务所、资产评估事务所和律师事务所等中介组织的参与，同时也需要高素质的专业人员进行相关的操作。但许多参与并购的机构或人员没有经验或目标不明确或者缺乏专业知识一些该发现的重大问题包括会计问题和法律问题有时没有发现或被忽视了，以至于在交易达成后的很短时间内暴露出上述问题最终使并购失败。
四、并购决策上过多地倾向于财务性并购而非战略性并购
财务性并购是以价值转移为目的追逐的是短期财务目标特别是现金目标并不打算长期经营这个企业。因而无意并购后继续强化主营，扩大市场份额降低成本获得确切性能力增强产业核心竞争力产生一体化协同效应创造大于各自独立价值之和的新增价值。由于缺乏应有的考虑企业在并购时过多地倾向于财务性目标，往往在并购后无心对被并购企业进行产品结构、组织结构和企业文化等方面的实质性改变，导致重组过程步履维艰并购后反而效益下降。因此并购双方战略匹配性不好致使并购后价值创造的潜力受到极大的限制。
五、并购双方的企业文化不相容
不同的企业可以拥有完全相同的设备和技术但不可能拥有完全相同的企业文化。双方的经营理念、企业领导的管理风格、管理者行为和态度、员工个人价值观、行为准则与外来文化极易发生冲突.导至巨大的文化阻挠成本严重阻碍了并购后经营战略的有效实施增大了后期整合的难度，降低了企业的价值创造能力。
六、并购后缺乏有效的相应配套管理整合措施
有效的并购后整合措施能够弥补和挽救前期并购战备和决策过程的欠缺与不足。而无效的、失败的并购后整合措施会使前期付出的各种努力功亏一赘使一个可行的双赢并购变成两败俱伤的结局。(} )缺乏系统的整合规划和有效的整合执行:(2)在整合中没有解决好领导班子的搭配及各自的职责问题(3)并购双方由于沟通渠道不畅缺乏有效的沟通、交流，使协调措施难以在整合过程中顺利进行(4)在整合中对人力资源因素关注得不够; (5)对被并购方风险资产认识不足影响整合进程(6)并购企业与政府关系整合不好也会给并购企业未来的发展造成影响。
由以上分析可见企业并购失败往往是多方面原因引起的。因此，企业在进行并购时更应加强并购后的管理整合工作并把并购后的整合作为并购工作的关键。通常情况下企业并购后的配套管理措施主要包括经营业务方面的整合、组织结构的整合、人力资源的整合、资产的整合以及企业文化的整合:其中企业文化的有效整合决定了并购企业未来发展的方向。
因此，并购企业加强并购后的有效管理整合，是避免企业并购失败的基础只有通过整合，实现了上述各个方面的充分融合，才能使并购前所预测的并购应带来的市场优势、技术优势、协同效应和成本降低等目标真正实现，这样，并购成功机会就会大大增加了。
