摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想，但是企业实施多元化发展战略有利也有弊。本文研究企业在进行多元化经营时的误区，并提出企业实施多元化发展的几点建议。
关键词：多元化战略 误区 启示
0 引言
在中国，随着改革开放的发展，尤其是伴随着现代企业制度的建立和市场经济体制构筑的不断深入，多元化经营也像其他新事物一样，得到前所未有的重视。在多元化发展初期，中国企业对多元化的选择是比较盲目的，注重短期回报要远高于长远战略的考虑，大多数企业采取了非相关多元化经营，盲目开展多元化经营，许多企业因此陷入困境甚至走向衰败。本文拟研究多元化战略实施的现状，进行成因分析，并提出解决方案。
1 多元化战略在我国实施现状
1.1 企业资本结构恶化 企业内部结构因为多元化战略的实施，多数资产是无效或低效的资产，许多生产线也因为流动资金的缺乏而后来不得不废弃。由于多元化战略选择的错误，许多闲置的固定资产毫无用处，而现金流又出现短缺问题，使企业结构日益恶化。Www.11665.cOM在市场竞争日趋激烈的今天，这样过度分散的投资不仅不会让企业获利，相反，会让企业陷入资金紧张，反而造成核心产品因资金链断掉带来的一系列的严重后果，结果是浪费资源同时使企业处于尴尬的境地。
1.2 企业原有的市场地位消失 企业因为原有产品获得了较大的收益，并坚信“鸡蛋放在不同篮子里”能扩大企业规模并带来更大的利润，而采用了多元化经营战略，在不同的领域扩大自己的市场，然而有时结果是惨重的，由于企业过早、过多、过份的实施多元化战略，不仅没有提高企业的价值，巩固企业的市场地位，反而使得集团原有主营业务的优势市场地位丧失。如曾盘踞空调行业销量第一名近10年的春兰集团在大举进人摩托车、汽车行业之后，1997年其空调销售的头把交椅就被专做空调的格力集团所抢占。宣布生产空调并进军电脑行业的中国彩电大王长虹集团1998年也被康佳集团挤下销量第一的位置。
1.3 整体效益下降，经营状况恶化 创造的“十六个人到十六个亿”神话的实达电脑集团在介入vcd领域后，由于该领域的激烈竞争，使得实达vcd业务没坚持几年就垮了，1999年，实达旗下以vcd等产品为主营的的数字电器公司的亏损加之其它投资发展情况的不景气，导致了实达的首度亏损。曾经宣称要成为“中国的ibm、东方的巨人”的巨人实业，大举进入保健品、药品、房地产等行业后也陷入了严重的危机中，使得“巨人”史玉柱有了“宁可错过100次机会，也不瞎投一个项目”的观点。
2 我国企业多元化困境成因分析
2.1 企业盲目开始多元化战略
当一个企业有了多的自由现金时，同时又受风险理财原理的影响，把鸡蛋放在多个篮子里，以为这样可以在获得更大收益的同时又可以降低风险。但是，这些企业的管理者受到了市场经济不完善因素的影响，把抓住市场作为了首要目的，高估了新产品的价值，低估了占领市场的代价。
2.2 企业过早的进行多元化战略 很多企业在发展过程中总是急于求成，在自己产品尚处在产品生命周期早期增长阶段的时候，就进入其他行业，这样不仅没有使新产品站稳脚根，反而使原有产品的市场份额受到威胁，让竞争者夺去自己的市场地位。
2.3 企业实行的多元化战略类型存在问题 多元化战略包括主导型多元化、相关型多元化、非相关型多元化，各有各的优势，各自又有各自的实施条例。而我国大多数因多元化失败的企业都是因为非相关型多元化而导致。如本田公司的多元化是围绕着核心技术即发动机而展开的，它在向新领域扩展的同时，不忘做大做强主要业务。而我国的夏新企业的产品却涉及了各个领域，没有核心技术，采取的是非相关型多元化，使得自己陷入了多元化的困局。
2.4 企业过分的进行多元化战略 许多公司都把不相关多元化看成是降低风险的战略，并且认为越多元化越能够降低风险。但这里出现了两个方面的问题，一是过分多元化只降低了经营风险，最终的结果是倍增了经营的风险；二是过分多元化在降低风险方面的作用是递减的，但是却会引起多元化的成本和代价上升。
3 我国企业正确实施多元化战略的途径
3.1 利用母合优势创造公司价值 母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的。他们将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值，或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。母公司是企业集团战略决策核心，企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合，二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值，特定的业务要与适应的母合风格相匹配。因此企业首先是决定通过何种方式向哪些行业投入资源，其次是决定集团母公司如何对业务单位进行控制。
3.2 企业以市场为依据，依照经济规律制定公司发展经营战略
企业应当自主地面对市场，以市场为依据，根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。这是企业多元化发展取得成功的基本前提。
3.3 立足本业 在发动机领域，本田公司的产品已形成了一个膨大的覆盖网，小到轻骑用的发动机，大到汽车和飞机发电机，无所不有，确立了坚实的竞争优势。而夏新企业却由于触角太多又无核心技术而以亏损失败告终。
3.4 以原主业为支撑稳步发展 本田公司另一成功之处，在于它不同于夏新集团的多元化扩张那样迅速扩张，而且以原来的主业为支撑，也就是采取的相关多元化战略，在原主业具备足够的实力作为可靠支撑之后，才稳步进行多元化发展。而夏新企业在一个领域脚根还没站稳，就急急的开展非相关多元化战略，技术的不成熟导致了最后的失败。
3.5 循序渐进进行多元化发展 过度地多元化，会给企业带来更大成本和代价，增加企业的负担。正确的多元化发展的进程，应是按单一产品经营、主导产品经营、横向发展、纵向联合、非限制性相关多元化的顺序循序渐进的。这种循序渐进的多元化进程，是国内外许多学者都提倡的多元化发展的正确方法。
3.6 对被兼并的企业进行良好地整合 各企业应该根据自身的资本结构，财务状况合理的进行兼并计划，并且对被兼并企业的文化、资本结构、人力资源等与本企业进行良好的整合，只有这样才能使被兼并企业真正的融入到本企业当中，为本企业创造价值。
3.7 政企分开 我国目前，大多数的企业兼并都受到政府干预的影响。行政性的“撮合”、“拉郎配”，甚至将兼并作为政府解救亏损企业、搞活困难企业的基本途径。这种政府行为必然会影响和阻碍资本和生产要素的合理流动，不利于资源的优化配置，是导致我国许多企业多元化经营效率低下的一个主要原因。因此必须使政企分开，要使政企真正分开必须做到以下三点：一是企业多元化战略的选择和实施不再受到制度因素的影响；二是企业主要管理者不再由政府任命或委派；三是企业主要管理者真正职权落实。
参考文献：
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