论文关键词：创业期  企业文化  企业形象
　　论文摘要：介绍了企业文化在企业中的作用，阐述了创业期的企业文化建设中存在的问题，指出创业期的企业文化建设应从企业的%&建设、企业文化培训、领导者的身体力行等方面着手。
　　1企业文化在企业中的作用
　　美国杰克·费茨—恩兹博士在《绩优公司的最佳做法》的论著中指出：“文化是团结和力量的源泉，它使得公司能在身处逆境时不屈不挠，并且能够充分利用顺境时的机遇”。《寻求优势》的作者、美国当代管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼指出：“成绩卓著的公司能够创造一种内容更丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，一种紧密相关的环境结构，使职工们情绪饱满，互相适应和协调一致”。
　　企业文化，特别是当它的力量十分雄厚的时候，会产生极为显著的经营效果。无论是对竞争对手，还是为顾客提供服务，他都能使企业采取快捷而且协调的方式。这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献资料中经常涉及的那些因素，如经营战略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段等等。
　　浙江娃哈哈公司从1987年由3个人、14万元借款起家，历经10多年来的拼搏，从默默无闻的弄堂小厂，在激烈的市场竞争中铸就了全国闻名的民族品牌。该公司领导干部有同心力、中层干部有向心力、职工群众有凝聚力。同心力、向心力、凝聚力，共同铸就了娃哈哈的公司文化。在干部大楼，天天灯火通明，各项决策雷厉风行；一个新产品问世，不出10天就能推向各地的销售网络。wWw.11665.COM生产车间文明洁净，职工敬业爱岗。娃哈哈的文化管理已为其实现远大的奋斗目标奠定了坚实的管理基础。
　　2创业期的企业文化建设中存在的问题
　　有人说，创业时期的企业文化就是老板文化，也有人说，创业期的企业最要紧的是打开市场，搞好销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大、做强了再提企业文化。真是这样吗?
　　很多创业期的企业都面临这样的问题，创业者往往是因为一个好点子、好想法，就开始了创业行动。刚开始大家都有一种创业冲动，关注得更多的是物质回报。比如刘永好当初是小学老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好一些，想法非常单纯，对什么价值观、战略和文化都没有太多的考虑。但企业在经历了最初艰难的创业阶段，有了一定的基础后，创业者的想法就会发生根本性的变化。创业期的企业文化究竟有哪些烦恼呢？
　　2.1老板行为决定企业文化
　　创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把精力集中在市场开发和产品销售问题上，老板的主要工作也是营销。忽略了企业文化的建设，到了企业走向成熟时还没有自己的企业文化，以至企业再想建设自己的企业文化时已非常困难，有的企业甚至走到崩溃的边缘。
　　2.2企业文化处于自发阶段
　　创业期的企业可能没有很清晰的文化，但只要是企业就有自己的文化。企业文化是企业认同的价值观和行为方式。
　　有人认为，创业期的企业解决“温饱”是首要问题，对“文化”这种高境界的精神追求就少了很多。其实这是一种误解。只要企业有人存在就会有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。比如tcl总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他说下属找他汇报工作先要问问秘书“今天李总的心情怎么样”，这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化比不上老总的一句话，这是不正常的，如果老总喜欢好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”的文化。企业即使没有人提及企业文化也一样会存在文化，“没有文化本身就是一种文化”。企业老总不提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。
　　2.3没有明确的体系
　　创业期的企业老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难静下心来认真思考企业的战略和文化。企业在创业阶段还处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键，没有必要建立系统的文化理念体系。这是不是说可以没有自己的理念呢？答案是否定的，创业期的企业必须有自己的核心理念，没有核心理念的企业就如同一个没有主见的人。很多民营企业为什么长不大或者遇到成长的瓶颈，大多与自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目，包括像tcl这样已经比较成功的企业，其实还是在创业阶段。前几年tcl在网络等几个项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。
　　2.4企业文化的建设“形神不合”
　　由于创业企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不像”。企业文化的理念层面是企业的“神”，是企业对成功经营方法的总结和提升。
　　3创业期的企业文化建设
　　企业文化的建设，关系到企业未来的前途和命运，对于创业期的企业来说，建设企业文化要从以下几个方面着手。
　　3.1企业的ci建设
　　企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介上的影射，企业文化则是企业形象的核心和灵魂，二者是标本关系。
　　ci（corporate identity）的中文意思是企业形象识别，是通过统一的整体传达系统将企业文化外化为企业形象的过程，它是联系企业形象和企业文化的桥梁。ci包括3个部分：理念识别（mi）、行为识别（ri）、视觉识别（ｖｉ）。这三者相互关联，相互作用，逐级制约，是统一不可分割的，它们构成了ci的有机整体。
　　３.２企业文化培训
　　企业文化的建设是一个长期、动态的过程。要想使企业文化真正融入每个员工的心中，并转化为行动，还需要在一定程度上的强化，比如新员工的入职培训，新文化理念的导入，企业创新型经营活动的动员等，都需要本着“认同－＞领悟－＞行动－＞结果”的良性循环，在一定时间段、一定部门和特定的员工中加以灌输、强化、引导与提升。

　　为此，制定出企业文化的操作程序，对企业文化传播的一些具体细节和顺序进行设计。主要有以下几步：
　　一是学习推动。引导员工养成良好的学习企业文化理念的习惯，让员工感到学习是一种需求，而不是负担。企业文化学习是公司一项稳定的制度，从公司高级管理层到一线班组，每周必须保证一定时间的集中学习。管理者首先要有高昂的热情，从强迫自己保持热情到自然而然地产生热情，自觉成为企业文化学习的模范。
　　二是专家辅导讲授。对于大部分员工来说，要在学习期间完全理解企业文化理念是一个比较困难的过程，可以在企业文化建设推进目标指导下，聘请一定数量的专家进行企业文化的传播与讲解。
　　三是讨论与交流。讨论与交流可以与“学习”和“讲授”的步骤同步进行，也可以在两者之后再集中展开。
　　四是例会评说。让企业文化理念准则“内化于心”。必须进行持续性、制度化、有效地渗透，例会评说就是一种重要方法和制度。
　　五是层层演讲。演讲被证明是员工表达心声、展示自己学习企业文化成果的好方法。公司要坚持开展这一活动，每月进行一次演讲，每次演讲一个专题。
　　六是宣传与督导。企业文化部是企业文化建设的核心部门，该部门的工作不仅仅是企业文化的传播与宣讲工作，更为重要的是要在公司培养起一批企业文化的“导师”和“宣传员”。
　　七是树立榜样。榜样的力量非常大，具有导向性作用。八是观念创新。有目的的培育企业文化的优秀集体和个人，树立典型，推广试点经验，鼓励观念创新。
　　３.３领导者的身体力行
　　企业领导既是企业文化的倡导者，又是组织者和缔造者。企业领导在企业文化塑造中的这种决定性作用，决定了塑造新世纪中国企业文化重在领导的原则。领导者要身体力行。蒙牛集团的牛根生就是这样一位个性耿直的企业家。他的这种风格体现在“蒙牛”的日常管理中，比如“蒙牛”的文化里有“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大”这样的警句，效果很好，同事之间闹别扭的少了，互谅互爱的多了，非常生动地体现了“蒙牛”的人才理念。另外，牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官僚主义。因此公司从创业初就形成了这样的文化。
　　参考文献
　　［１］陈亭楠=现代企业文化［ｍ］北京：企业管理出版社，２００３
　　［２］王学秀=第一次做首席文化官［ｍ］北京：中国经济出版社，２００３
　　［３］华锐=企业文化教程［ｍ］北京：企业管理出版社，２００３
　　［４］应焕红=公司文化管理［ｍ］北京：中国经济出版社，２００１