论文关键词:财务战略 战略管理者 分析
　　论文摘要:企业财务战略的定位和实施与战略管理者决策的正确与否息息相关。本文拟对影响企业财务战略定位和实施的外生因素——战略管理者进行分析，旨在寻找战略管理者与财务战略定位和实施的内在联系，进而从容应对战略管理者对企业财务战略管理所产生的影响。

　　
　　引言：企业竞争优势、生命周期和财务战略环境是决定和影响企业财务战略定位和实施的客观因素，决定和影响企业财务战略定位和实施的主观因素则是战略管理者。一个企业的财务战略定位是否恰当取决于战略管理者的抉择是否正确，企业财务战略的实施是否及时到位，也取决于战略管理者的行为措施。战略管理者需要有战略性思维，是一种以“事情发展逻辑”为中心的管理，战略管理者需要的是一种专业化的“职业能力”。[1]
　　
　　一、战略管理者不等于企业家或市场政治家
　　
　　企业战略管理者是指企业战略的制定者、战略实施的领导者和控制者。根据美国学者的一项研究，按照逻辑思维和思想观念的不同，可以把企业战略管理者划分为稳定型、反应型、预期型、探求型和创造性五种类型，[2]它们有着各自不同的变革意识、管理思想、目标意识、行为准则和驱动意识。实证研究表明，财务战略实施的效果取决于战略管理者的素质、管理方式、观念及其能力等，但决不能把战略管理者等同于传统意义上的企业家。正如姜汝祥博士在其新著《差距：中国一流企业离世界一流企业有多远》一书中所说，随着中国加入wto后，中国企业已经全面进入战略管理者时代，主宰企业命运的企业家分成了两个阵营：一个是以“权威谋略为中心的市场政治家阵营”，另一个是以“事实和数据为中心的战略管理者阵营”。www.11665.coM到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的，将他们称之为“市场政治家”再恰当不过了。他们为中国市场经济和企业的发展立下了汗马功劳。但市场政治家不等于战略管理者，他们需要实现对自我的否定和超越，才能由市场政治家跨入到战略管理者行列。这里有两个含义：第一，如果市场政治家不能够带领员工去完成自我否定和创新，就应该退位，退不意味着你不伟大，联想集团柳传志的“急流勇退”就足以说明这一点。第二，如果你还想带领企业继续往前走，那就必须完成自我否定与超越。在战略管理时代，企业家要把自己的基准放在国际级的企业上。差距的存在意味着我们拥有一个很大的发展空间。像张瑞敏、李东升等第一代企业家已经开始在职业化和国际化上做出努力。
　　
　　二、战略管理者的构成
　　
　　企业战略管理者是企业战略管理的主体，一般包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导和企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层管理者。董事会是企业最高权力机构和决策机构，它包括股东在内的所有利益相关者的代表，是确保公司长期发展目标得以实现的核心机构。从企业战略管理的角度来说，战略性决策权归董事会所有，但董事会成员能否获得关于公司战略决策所需的各种信息和董事会成员是否具备做出战略决策的能力却是一个需要认真考虑的问题。高层管理者一般指企业正副总经理，他们凭借自己的职权、影响力和专业能力领导战略管理。高层管理者领导和组织企业战略管理的程度取决于公司的权力结构和他们的职位高低。在一般情况下，高层管理者应是战略方案付诸实施的最高执行负责人。从财务管理角度看，一个企业的财务经理应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点。它不仅要精通会计专业，更为重要的是应具有以财务经营为轴心总揽企业全局的高层管理者的素质。财务经理担当战略管理者角色，这是战略制胜时代对财务管理工作者提出的一种必然要求。因为财务经理比其他部门经理更全面综合地掌握企业内部的经营情况，财务经理的独有信息优势和视角使其衍生了一个战略管理者角色的条件。作为财务经理，就是要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者；从以提供多项任务和交易信息为主，向为董事会和有关业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。实证调查表明，许多企业的总经理或总裁都出自财务经理岗位，这大概并非是偶然现象。
　　
　　三、战略管理者的能力
　　
　　企业战略的制定和有效实施，不仅需要战略管理者追求卓越、永不言败，而且需要他们具备优良的素质和卓越的能力。
　　国内学者解培才（1999）将战略管理者应具备的素质归纳为5个方面，即：⑴品德高尚、志向高远；⑵思维敏捷、知识渊博；⑶心理健康、个性优异；⑷足智多谋、能力超群；⑸身体健康、精力充沛。美国学者克雷格·赫克曼和麦克尔·斯尔瓦（g.r.hickman and mm.ela.silra）在其合著的《创造卓越》一书中，提出战略管理者要具备以下四项能力：⑴思考能力；⑵想象能力；⑶应变能力；⑷体贴能力。
　　当人类社会步入21世纪后，企业面对市场的竞争，尤其是经济由工业化时代迅速地转向信息化时代，对传统的等级式组织结构不得不重新进行构造，授权式的组织结构将越来越受到企业战略管理者的重视。此时战略管理者的主要责任，正如组织变革问题专家马克·扬布拉德所说：明确共同愿景；丰富企业文化；促进不同部门之间和共同愿景、战略、组织设计及人力资源之间的合作和协调；加深组织成员在共同愿景背景下对信息和事件的理解。马克·扬布拉德通过对19家公司的研究发现，不同公司在战略管理能力方面存在着高度一致性，而这些公司又将这些战略管理者能力看成是未来发展和成功的关键之所在，这些公司都十分强调“软”技能。
　　 
　　四、战略管理者的价值观
　　
　　“价值观”听上去好像是很玄的东西，然而它对于一个组织的影响却是无所不在的。从个人层面来看，一个管理者的价值观处处影响着他“管理”下属的方式。杰克·韦尔奇之所以令人敬佩，并不在于他的见解和实践有多么正确，也不在于他使ge公司取得了多少的成功，而在于他找到了一条自己认为能够通向成功的路径之后，多年以来坚持不懈地在ge公司内外推销自己的观点，影响并改变了很多人的思维方式和工作方法。从公司政策层面来看，价值观对于整个公司有着更深远的影响。成立于1850年的利维公司，自1984年罗拔哈斯（robert haas）掌舵以来所确立的公司价值观，即“利维理想宣言”（内容包括新行为、多元性、确认、伦理管理手法、沟通和授权等六个方面）便是一个很好的例证。[3]可见，战略管理者的价值观影响和决定着企业的价值观念。当多种目标或利害关系发生冲突时，战略管理者的价值观念往往是决策的标准，也是他们行为的导向。美国学者威廉姆·哥斯和雷纳托·坦格维对许多企业管理者进行调查之后提出，企业管理者有六种不同的价值导向：①理论导向——对追求真理、事实和原因特别感兴趣；②经济导向——对物质财富的积累很感兴趣；③美学导向——重视生活美，为寻求美而重视事件本身；④社会导向——热衷社会交际和公益活动，为社会作出贡献而自豪；⑤政治导向——追逐权力，在权力的竞争中寻求乐趣；⑥宗教导向——执着地追求一种天人合一的信仰而得到精神满足。在他们调查的企业管理者中，大多数的价值观都是以经济、政治和理论为主要导向。战略管理者在抉择企业战略和策略时，实际上是同时受多种价值观的影响，而非仅受一种价值观所影响。
　　
　　五、战略管理者对风险的态度
　　
　　美国管理学者丹尼·米勒经研究指出，战略管理者对于风险的态度会对一个企业的战略选择及战略实施成功与否产生重大影响。而战略管理者对于风险的态度可以分为三种类型：风险爱好者、风险规避者和风险中立者。风险爱好者喜欢冒险，喜欢大得大失的刺激；风险规避者则希望在预期收益既定的情况下，不确定性越小越好，最好没有任何风险；风险中立者对风险毫不关心，在考虑任何决策活动时，他们只问预期收益是多少，即使灾难性损失与巨额盈利的可能性并存时，他们也无动于衷。

持有不同风险观的人，意欲承担的风险不同，因而得到的效用也不同。从财务层面看，任何财务战略决策都不能消除隐含其中的风险。不管哪一种财务战略类型，如稳健型、快速扩张型或收缩型等，战略管理者的管理意识、价值判断标准与风险态度都会在财务战略中体现出来。其中，风险意识最为重要。如风险爱好管理者勇于承担风险(这种勇气或来自企业自身的实力，或来自于管理者自身的能力)，比较乐意选择激进型的财务战略，大举债务、快速扩张、采用超过正常投资能力以外的投资增长速度等。而风险规避管理者往往会选择稳健型的财务战略，他们对企业的资本结构有着自己的理解与判断，对企业的扩张速度有着自身的分寸把握，对企业的投资政策与利润分配政策有着自己的导向等。
　　
　　六、战略管理者的道德和社会责任
　　
　　1.战略管理者的道德
　　尽管道德行为的历史相当悠久，但至今为止，人们对“道德”的认识仍未取得一致的共识，主要有三种不同的观点：[4]⑴道德的功利观；⑵道德的权利观；⑶道德的公正观。实证研究表明，大部分战略管理者对道德行为持功利态度。这不足为奇，因为这一观点与效率、生产力和高利润等目标是相一致的。随着管理领域正在发生变化，为大多数人的利益牺牲少数人的利益的功利主义观点也需要改变。强调个人权利和社会公正的新趋势，意味着管理者需要以非功利标准为基础的道德准则。而依据个人权利和社会公正等标准来制定决策，要比依据效率和利润的效果等功利标准制定决策含有更多的模糊性。这对管理者来说，无疑是一个严峻的挑战。美国学者斯蒂芬·p·罗宾斯认为：一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。缺乏强烈的道德感的人，如果他们受规则、政策、工作规定或加之行为之上的强文化准则的约束，他们决策失误的可能性很小。相反，非常有道德的人，可以被一个组织的结构和允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。此外，管理者更可能对道德强度很高的问题制定出符合道德的决策。
　　企业作为一个“道德人”与自然人是有区别的。在世界500强企业中，无一例外都拥有企业自身的道德行为规范，而且都对企业道德建设和实施非常重视。作为一个“道德人”的公司，国外学者托马斯·唐纳森提供了一个分析框架，来衡量一家公司如何构建以制定“道德的”决策。为了具有道德性，公司需要包含一个道德决策过程。这一过程似乎至少要具备以下两点：⑴在决策中使用道德原因的能力；⑵在决策过程中，不仅控制公司行为，而且控制政策和规划的能力。上述两点是十分必要的，它使公司超过了纯粹机器的意义。显然，公司无法像自然人那样思考，但它们可以找到某类理由，通过事实显示出它们能从道德上负有责任。这也就是说，公司像自然人一样，有责任说明它们的行为，这种说明规定了哪个道德原因导致了它们的行为。事实上，企业道德水准归根到底取决于战略管理者的道德水准、他对企业道德的认识及为提高企业道德水准所付出的努力。战略管理者的行为决定着员工的道德选择。而战略管理者的行为是否合乎道德又取决于其道德素质的高低。
　　2.战略管理者的社会责任
　　20世纪的商业大丑闻中，无不与企业有关。有人认为，这些企业的失德行为，均由于企业没有严肃地看待自己的社会责任所引致的。文献检索表明，企业社会责任是20世纪50年代提出来的一个新概念。近年来这一思想广为流行，连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名时都加上了“社会责任”标准。尽管学术界对其含义论争了几十年仍众说纷纭，莫衷一是。米尔顿·弗里德曼认为：“企业仅具有一种而且只有一种社会责任——在遵守游戏规则的前提下，利用它的资源和从事旨在于增加它的利润的活动”。[5]这一传统的社会责任观有其合理的内核，但由于现实世界经济完全自由竞争还缺乏很多条件，市场制度虽然是不可替代的，但仍有不足之处，而且整个社会的各项制度也不可能是十全十美的，制度间的闭合链条关系更重要。因此传统的企业社会责任观有待补充和扩展。后来有学者从商业伦理的角度总结企业社会责任，但是在现实经济生活中又缺乏普适性，只能倡导而不能形成制度约束。有学者着眼于企业利害关系人的利益，从法人治理的法学视角来分析和总结企业的社会责任问题。还有学者也试图通过细化的办法对社会责任进行归纳，但由于表象化，缺乏内在的逻辑关系。事实上，在市场经济下，企业所扮演的角色既是一个“经济人”，同时也是一个“社会人”，企业与社会有着千丝万缕的联系。[6]企业来自社会，也必须回馈社会，这是一种全新的社企关系。只有从企业的性质、企业的产权特征以及企业行为对社会环境的影响角度来分析，才能比较准确地把握企业社会责任的内涵。正如国内学者闻新国所言：“企业社会责任是指企业自主性的行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时，应持有的公正倾向和自省纠偏意识，从而要求企业给予补偿、履行行为或不行为的义务。”[7]目前国际上普遍认同csr理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。时至今日，应该说没有一个战略管理者会否认财务战略的经济性。问题是，如果只认可和关注财务战略的这一属性，财务战略就只能成为一个封闭的而不是向社会开放的系统，战略管理者所关注的“社会责任”问题也将被隔离在企业财务战略之外，所谓的财务战略管理目标——可持续盈利成长能力最大化也只能成为一句空话。[8]
　　国际和历史经验证明，如果一个社会没有责任感，任何社会都不会长期繁荣和可持续发展。一个和谐社会应该是一个有责任感的社会。对企业来说，增加利润或追求利润最大化并非是其惟一目标，不讲道德的盈利不是真正的盈利，长期的生存与发展才是最重要的。因此，企业除了履行经济和法律责任外，还应该保护社会大众的利益并在改善社会的活动中发挥积极的作用。“看今朝，数风流人物”，这一伟大而艰巨的使命将历史地落在企业战略管理者的身上。
　　
　　参考文献:
　　[1] 赵春明:企业战略管理——理论与实践[m].北京:人民出版社，
　　 2003
　　[2] 迎接国际化的战略管理时代
　　[3] 叶保强:商业伦理启示录[m].北京：中国友谊出版公司，1998
　　[4] (美)斯蒂芬·p·罗宾斯:管理学[m].北京:中国人民大学出版
　　 社，1997
　　[5] 卢代富:企业社会责任的经济学与法学分析[m].北京:法律出
　　 版社,2002
　　[6] 曹风月:企业道德责任论[m].北京:社学科学文献出版社,2006
　　[7] 闻新国:企业社会责任与相关会计问题的探讨[j].财务与会
　　 计导刊，2005，(11).
　　[8] 程淮中:财务战略管理目标的选择:可持续盈利成长能力最
　　 大化[j].统计与决策,2007,(11).