对下属公司的财务控制实行集权制还是分权制是影响控股公司财务控制效果，进而影响控股公司发展的重要战略问题。本文拟对控股公司财务控制的模式进行分析和探讨。



一、控股公司财务控制的三种模式分析



１．集权型财务体制（集权制）。该模式是指控股公司中母公司的相关财务管理部门对子公司的所有财务管理决策进行统一管理，子公司没有财务决策权。在这种体制下，母公司财务管理部门成为控股公司财务的“总管”，不但参与决策，而且在特殊情况下还直接参与对子公司决策的执行过程。根据母子公司的法人关系，子公司在财务上属二级法人。控股公司所拥有的对子公司的财务管理权限可进一步细分为：



（１）所有重大财务决策事项的直接决策权。具体包括：①子公司的资本增减变动决策权；②子公司的对外投资决策权；③子公司的对外筹资权；④子公司的重大资产处置权；⑤子公司现金及其他重要资产的调配权；⑥子公司的财务制度设计权；⑦子公司的内部审计权；⑧子公司的管理业绩评价权；⑨其他重要事项。



（２）所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。子公司的财务部门成为控股公司或管理总部的派出机构，控股公司对其财务经理人员的聘用、提升、解聘等均有最终决策权。子公司的财务部门受双重领导，即一方面在经营上受子公司经理人员的管理；另一方面在业务上完全受控股公司的支配，而且作为控股公司的派出人员，领导权限最终被控股公司掌握，类似于目前流行的“委派制”。



２．分权型财务体制（分权制）。wWw.11665.cOm在这种体制下，控股公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需要对一些决策结果报控股公司备案即可。子公司相对独立，控股公司不干预子公司的生产经营与财务活动。



在分权制下，控股公司或管理总部对子公司的管理主要基于结果考核，它是建立在一种完全的委托与受托责任基础上的。分权制并不意味着控股公司对子公司的所有权力都下放，从战略角度出发，控股公司为了企业集团的协同效益的发挥，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。包括：①子公司的资本增减变动权；②子公司的重大投融资项目的最终审批权；③子公司的股利分配决策权；④子公司经营者的选择权与任命权等。



３．相融型财务体制（相融制）。该模式是指相融性的事业部制。其实质就是集权下的分权。在这种体制下，控股公司或管理总部对事业部实行高度集权，即在重大问题的决策与处理上，控股公司或管理总部起着决策中心的作用（财务上被视为投资中心）。其手段因控股公司组织模式的不同而不同，可归纳其调控手段有：①资金控制，即事业部所需资金均来自于母公司，不得向控股公司外的银行借款，控股公司对事业部的资金需求量进行计划控制。②预算控制，即控股公司与事业部间、事业部与子公司间通过计划管理方式，对销售、生产、成本、资金需求量、利润目标等进行全面规划，从而使事业部及其下属子公司受制于总部的预算管理体系。③人事控制，即事业部的领导均由总部兼任，控股公司的副总经理兼任事业部部长。事业部具有较大的自主权，事业部部长负责事业部的一切经营活动，可以在不受控股公司的干预下根据市场变化对生产、销售等问题进行独立的决策（但无权改变集团预算）。事业部的职能部门除财务部门以外，不一定与控股公司统一，不作为控股公司职能部门的垂直领导部门。



在相融制模式下，控股公司或管理总部的财务控制的主要职责是：①战略预算的编制、实施与监控；②确定最佳的集团公司资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并规划其资本来源渠道；③协调与外界的财务关系，包括股东、银行、审计师和资本市场等；④建立与实施集团公司财务政策；⑤负责经营性财务计划的落实，包括资本预算、现金流转计划等；⑥风险管理，包括确定债务总量、债务结构和财务杠杆的控制；⑦业绩衡量标准化的建立，并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价；⑧控股公司内部财务报告政策的制定包括报告标准、报告时间与内容设定、报告质量控制与会计标准等。



在相融制模式下，事业部财务组织的主要职责是：①事业部战略预算的编制、上报与组织实施；②执行集团统一财务政策与财务战略；③实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；④强化子公司的业绩考核；⑤规划事业部内各子公司之间的资金平衡与调度；⑥其他。

二、影响控股公司财务控制模式选择的主要因素



１．控股公司的发展战略定位。企业发展战略按其性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。控股公司某一段采取的具体战略的差异必然要求不同的管理模式来支撑，比如在实施扩张型战略阶段，过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些；在稳定型战略下，母公司必须从严把握投融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离；在紧缩型战略下，必须强调高度集权；在混合型战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。如果发展战略要集中大量资金，扩大控股公司的生产规模，控股公司就要集中资金管理和投资决策；如果发展战略采取集约经营的方针，控股公司应量力而行改善品种，提高质量，同时鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应该大一些。



２．控股公司的产品（产业）选择。从理论上分析，控股公司的产业定位的差别明显。按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品（产业）定位划分为四种类型：①单个产品密集型定位，指企业集团在以单一产品为投资经营对象的条件下采取积极措施，开辟新的业务领域，增加新的花色品种，提高市场占有率，从而扩大生产和销售。②一体化产业定位，指企业在某种产品供、产、销三方面的投资与经营实现一体化，使得原料供应、加工制造、市场销售实行联合，从而扩大生产和销售。③相关联多元化企业，指多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品的销售收入能占到销售总额的７０％。④无关联多元化企业，指企业进入与原来业务无关的领域。产业定位不同，对集权和分权的要求就会产生不同的影响。



３．控股公司的控制素质。管理方式、决策机制、信息传递、激励监督机制等一套现代管理方法，是无法凭直觉获得的，它是一门科学，需要系统学习和掌握。首先是决策体制。对于一个规模较大的企业来说，一位鹤立鸡群的老板的重要性正在下降，一个配合默契、互相制衡且由各种知识结构人士组成的领导班子的重要性正在上升。建立决策层、管理层和经营层三权分开的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人知识的不足，是企业规模扩大后的正确选择。这种体制可能会损失一些效率，但它能避免巨大的隐患。其次是管理能力问题。规模的扩大，就意味着层次的增加。管理学认为，一位管理者所能直接管理的下级人员为５～８人。所以，企业集团做大后，必须建立专业化的管理组织，实行多层次授权代理，由此要建立一系列监督管理制度，正确处理好与授权代理之间的关系，用完善的制度规范人的行为，把管理由“人治”引向“制度治”。



４．控股公司所处的不同发展阶段。在不同的发展阶段，控股公司的管理体制也存在很大的权变性。在初始阶段，控股公司无论从其自身能力、企业规模，还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。特别是对于那些知名度低，单一成员企业无力进入市场，只有通过聚合力才能求得企业集团的生存与发展。在初始阶段，认同集权管理的程度更大。随着控股公司规模的不断扩大与渐趋成熟，基于管理总部的合理战略已得到各成员企业的认同而无需集权管理，或者由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，或者由于各成员企业矛盾分歧的加剧而无法集权等原因，管理的分权制便随之而生。可见，初始阶段往往倾向于集权管理，成熟阶段往往表现出统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理特征，而由于各种非正常因素出现的分权现象，则是控股公司走向失败的迹象。



此外，体制因素、管理文化结构的差异因素等也对控股公司财务控制模式的选择有着重要的影响。