论文关键词：高等院校 教师 激励失当 激励体制
论文摘要：多数高校的教师激励制度及政策如薪酬水平、分配方式、考核制度等都不尽完善，导致教师积极性丧失、人才流失等一系列问题。实施诱因性报酬计划，采取激励性工作设计，建立晋升激励体制和目标考核激励体制，将激励、考核和评价结合在一起，可有效激励教师，提高管理绩效。
一、高校实施教师激励失当的原因
一是薪酬水平没能充分反映教师的劳动特点，影响了教师潜能的发挥。教师的劳动价值转化成经济价值和发展价值的实现周期很长且不直接。然而，现行的薪酬制度没能充分体现教师劳动的这些特点，过于强调教师的奉献意识，而忽视了教师的基本需求，薪酬的激励作用没能得到充分发挥。
二是薪酬水平缺乏市场竞争力容易导致人才流失。当今社会信息透明度提高，教师转换工作的社会成本降低。因此，当薪资与外部比较差距过大、无法体现人才自身价值时，比以往更容易引起人才流失。如果高校的薪酬水平在同类学校中不具竞争力，核心骨干教师就会逐渐流向薪酬水平较高的学校，导致学校绩效水平下降。
三是分配方式不公平，导致薪酬激励作用弱化。受长期计划经济管理体制的影响，很多学校仍保持着传统的“大锅饭”薪酬体制，多劳者与少劳、不劳者相差无几，或“能者多劳”，但多劳并不多得。另外，由于教师个人工作态度、能力及其岗位职务的区别，必然带来个人薪酬的差别；而从部门内部来讲，教师关心薪酬差别的程度高于关心薪酬本身的水平。因此，很多情况下教师对薪酬的绝对数目满意，但却对相对于其他同级同事的薪酬感到不公平，这种“同辈不公平感”一般是最难消除的，往往会弱化薪酬的激励作用，从而影响教师工作的积极性。wwW.11665.com
四是考核方法不科学，考核体系不健全，影响教师学术水平的提高。高校对于科研成果的评价，在数量上以论文篇数或项目数来衡量，在质量上以发表刊物或申请项目的级别来衡量。然而，学术创造有其特殊的规律性，撰写一篇重要论文或探索一个重大问题需要几年甚至十几年时间。而为了配合聘期岗位津贴制度，高校一般都实行年度或聘期内考核制度，对于在年度或聘期考核期内成果数量达不到标准者，其岗位津贴就会被扣发。这种制度虽然在一定程度上督促了教师的科研行为，但过于刚性的岗位要求，限制了不同学科、不同特点的一线教师特长的发挥，束缚了他们的创造力，诱发了学术研究急功近利的倾向，从而对学术和教育的长远发展产生负面影响。
二、高校教师激励体制的构建
(一)诱因性报酬
诱因性报酬包括：绩效工资；收益共享；员工持股计划esop(适用于董事会制高校)；奖金；知识工资；基于团队的报酬等。
实施诱因性报酬计划，首先应明确教师收入的哪些部分应纳入改革范畴，哪些应作为保障部分。其次，要认识到诱因性报酬主要用于解决争端，即常规体制下难以解决的一些分配问题。再次，要使经济刺激成为一种有效的激励因素，在各种职位上的员工，即使级别相当，其薪水和奖金也必须能反映出他们个人的工作业绩。最后，必须认识到单纯经济手段往往使绩效数量发生改变而不是质量改变，而且经济诱因只有当其与现实收入差距较大时才能起到激励效果，因而报酬只有与那些提供给教师内部奖励和满足更高水平需要的激励理念相结合，才有利于产生积极的正面效果。
(二)激励性工作设计
研究认为，决定一项工作潜在激励存在技能多样性、任务一致性、任务重要性、自主性和反馈五种核心工作维度，以及与此相关联的三种关键心理状态：工作意义、责任感和了解结果。五种核心工作维度对体验有关意义、责任和了解实际结果的心理状态的影响会提高个人的工作成果，包括高工作激励、高工作质量、高工作数量、高满意度以及更低的缺勤率和流失率，但是核心工作维度与工作成果的关系被员工成长需要力量、知识与技能和情境满意等减速因素所削弱。在员工不具备完成新工作所需要技能、自我成就感，以及对诸如报酬、监督、同事和工作保障等问题不满意的情况下，核心工作维度的增加反而会使他们遭到挫折而不是受到激励。所以要加强引导，建立激励机制，同时完善考核办法。
(三)晋升激励
从高校改革实践来看，已有很多学校参照公务员制度并结合本校实际进行了年轻领导干部的聘任制试点。从一定意义上说，将学有所长儿有管理才能的专业型人才直接提拔到各级领导干部岗位，不仅是改善高校领导班子结构、实现科学民主决策的需要，对于学校整体学术风气、人文氛围的改善和普通教师基础地位的提升也是一个明显的促进。对于普通教师和职员占主体的高校来说，其榜样效应明显，理论意义深远。当然，要使该制度充分发挥激励作用，防止可能引发的一系列负面效果，对现行领导干部任用制度还应进一步作出调整和完善。
(四)目标考核激励
激励政策在彰显少数优势群体利益的同时，还应兼顾大多数群体的利益。改革目标的设定应当对个体和集体都有利。适宜的目标考核通过设置日标来培养人的品德、能力和技巧，从而使每一个人为了双方共同利益都能发挥其最大潜力。在考核执行上，为了增强公平感，管理者需要确保教师理解对他们提供某种奖励或付薪计划所采纳的绩效标准，允许教师对评价进行质疑并提供及时完整的反馈信息给教师。同时，管理层应当做到信息公开，接受监督，杜绝人为因素和暗箱操作。尽管目标考核有利于将组织和个人目标协调一致，促进公平竞争，但过犹不及。目标设置过低会纵容偷懒行为；目标过高则会使个体只进行与满足目标直接相关的活动，从而对组织和他人缺乏关心，并且设定难以实现的目标并不总会产生高绩效，相反将导致个体采取不太适宜的工作策略以及谋求其他途径。另外，在考核结果的使用上，与收入挂钩是毫无疑义的，而将其与聘任挂钩则应慎重。
